Luis López y los valores de Dialprix, un modelo de supermercado “local, responsable y social”

Luis López,  Managing director de Musgrave,  cree que  la crisis sanitaria es una situación temporal “que obliga a ajustes en las empresas”, ante las nuevas exigencias “que ya estaban ahí”. Pero se muestra convencido  de que “los pilares de desarrollo

LUIS LOÈZ MUSGRAVE

Luis López,  Managing director de Musgrave,  cree que  la crisis sanitaria es una situación temporal “que obliga a ajustes en las empresas”, ante las nuevas exigencias “que ya estaban ahí”. Pero se muestra convencido  de que “los pilares de desarrollo del retail continúan y continuarán una vez que pase esta situación”

(Por Alicia Davara)

Pilares que en el caso de sus tiendas Dialprix, resume en seis ” frescura, valor, salud, conveniencia, digital y sostenibilidad. Con un importante foco en tres, que distinguen a la marca ” la frescura, la conveniencia y la sostenibilidad o compromiso social”. Una marca “local con enfoque local” como gusta definirla

Marca y empresa a la que ve “como fuerza importante en cinco años” con un “modelo ganador en tienda de proximidad con enfoque fundamental en el producto fresco y saludable y líder en servicio a la restauración en la región del Levante”.

El entorno

De todo ello hablará en el próximo Spain Retail Congress. Visión, valores y mensajes de una marca de supermercados con apuesta por la responsabilidad y sostenibilidad. Luis López adelanta  las claves en esta entrevista para DA Retail

DA Retail. Como ponente en el evento, ¿cómo resume brevemente el momento actual para el sector en su conjunto: impredecible, complejo, volátil, ambiguo? . ¿Se pueden predecir los cambios en el mercado a tres o cinco años vista?

Luis López. En el corto plazo definiría que el sector se encuentra ante un entorno volátil, sujeto a la evolución de la pandemia y a la implantación de medidas necesarias para su contención.

Estas medidas tienen impacto directo en el comportamiento del consumidor, tanto a la hora de escoger el canal de compra, con ejemplo claro en el trasvase de consumo entre hostelería y retail de alimentación, a la tipología de productos que se compran, desde lo más básico para cocinar en casa hasta el capricho o al impulso que se ha dado al comercio on-line. Esto nos obliga a trabajar previendo diferentes escenarios para una respuesta rápida a esta situación cambiante, con el menor impacto a nuestra cuenta de resultados.

Nueva era. La crisis sanitaria ha acelerado la Nueva Era. En su opinión, y en una palabra, ¿Hay que Reinventar el Retail o Construir el Nuevo Retail?

L.L.  Dentro de nuestra estrategia consideramos que la crisis sanitaria es una situación temporal, que parece que va a tener impacto permanente en el desarrollo del comercio electrónico, en la búsqueda de la seguridad alimentaria por parte del cliente o en la compra en proximidad.

Pero el resto de los pilares de desarrollo del retail continúan y continuarán una vez que pase esta situación. El sector ha de seguir renovándose y proporcionando una experiencia omnicanal completa, con un enfoque futuro en la conveniencia y una “confusión” entre lo que es alimentación y hostelería, dando importancia lo fresco y a la salud, la sostenibilidad entendida como compromiso social y el uso de herramientas digitales en la relación con el cliente y para dotar de eficiencia a las operaciones. Y todo esto no es consecuencia del Covid, sino que ya eran áreas de desarrollo antes de la llegada de la pandemia.

Los retos. ¿Cuáles son, en concreto,  los 3 retos del sector Retail en general, y de los supermercados en particular,  frente a este entorno impredecible? ¿Y las oportunidades?

L.L. Como para cualquier empresa el hacer hoy un balance adecuado entre la estrategia y la gestión del día a día en un entorno muy cambiante. La necesidad de adecuar la oferta a un momento en el que el ingreso disponible de las familias se está viendo claramente mermado.

Y como tercer reto, mencionaría que, ante un cliente hiperconectado, el tener una estrategia digital global de contacto con el consumidor. Como oportunidades a corto plazo, el trasvase del consumo fuera del hogar hacia el consumo doméstico que permite desarrollar la oferta para aumentar la venta y satisfacción del cliente y también la oportunidad para el desarrollo del comercio local y de proximidad si somos capaces de transmitir valor y un entorno de compra seguro.

Crisis sanitaria. El sector se ha distinguido por agilidad y valentía en la toma de decisiones y su capacidad y voluntad de servicio. Viven momentos de vértigo, con, quizás, errores, aciertos, lecciones y aprendizajes.  ¿Alguno a compartir?

L.L. Pues en el inicio de la pandemia, donde tantas dudas existían, donde no había a quien acudir en busca de protocolos de actuación, el sentido común y la anticipación a la hora de actuar.

Semanas antes de que se decretara el estado de alarma, Musgrave ya tenía un protocolo de actuación en marcha que fue una actualización del que ya teníamos creado para la gripe-A. Antes de la definición del “contacto estrecho”, nosotros internamente ya usábamos el de “contacto cercano” para determinar el aislamiento preventivo de trabajadores.

Junto con otra empresa de la zona, pusimos pantallas protectoras a nuestros empleados y usamos mascarillas y pantallas faciales, desde muy pronto (quizás los primero en la zona). Todo ello, generó un ambiente de seguridad que fue agradecido, por clientes, empleados y nuestros franquiciados.

Precio, proximidad, Valores

Supermercados. Cliente,  proximidad, precio, fidelización, responsabilidad social. En un entorno de exigencia de los consumidores de “más por menos”, ó “más Valores, menos valor” , ¿qué camino elegir y por qué?

L.L. Es cierto de que todos los operadores actuamos en todas las variables que mencionamos, pero es cierto, que no se puede ser el mejor en todos y se ha de invertir mayoritariamente en lo que cada una de las empresas considere que es su esencia de marca.

El valor y el precio es importante, ningún operador puede tener lo que internamente llamamos “nivel de precios insultante” y esto es un must, que algunos han hecho su bandera fundamental. En el caso de Dialprix, nuestra esencia de marca es “frescura en detalle”. Dialprix es un supermercado de proximidad donde el fresco es pilar básico de desarrollo y que estamos complementado con otros pilares totalmente complementarios como salud, local y con soluciones en comidas preparadas.

Retail con propósito, “El supermercado como modelo responsable y social” dice  el título de su intervención en Spain Retail Congress. ¿Cuáles son los pilares en Musgrave de este compromiso?

L.L. Los pilares para un modelo responsable y social diríamos que son fundamentalmente, el desarrollo de la comunidad local en la que nos encontramos inmersos, con empleo local, ayuda a proveedores locales y a través de nuestra formula de franquicia que apoya a pequeños emprendedores que quieren desarrollar su actividad en su propio “barrio”, ayudando al desarrollo del centro de las ciudades.

El segundo pilar es nuestro modelo de desarrollo de personas que incluye la conciliación de la vida personal y laboral, la integración y la diversidad y que ha colocado a Musgrave por segundo año consecutivo entre las 100 mejores empresas para trabajar según el diario Actualidad Económica. El tercer pilar son las acciones de responsabilidad social corporativa, fundamentalmente, con nuestra alianza con la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC) a nivel regional y en Elche a nivel local con la Asociación de Mujeres Afectadas por el cáncer de Mama (AMACMEC)

 Global, local. ¿Dónde está el secreto de permanencia en el tiempo, para una marca global de esencia local?

L.L. Realmente Dialprix es una marca local con esencia local. Aun siendo propiedad del Grupo irlandés Musgrave, Dialprix es una marca que nació en la Comunidad Valenciana y es allí donde tenemos el máximo desarrollo, aunque es cierto que la marca se ha extendido también a la Región de Murcia y en los últimos años también a Tenerife.

Yo diría los pilares ya los hemos mencionado antes, proximidad y frescura, y estos dos pilares se perciben en surtido, ambiente de tienda, comunicación y muy importante, en la actitud de nuestros colaboradores. Además, en la expansión y pervivencia de la marca ha tenido un papel esencial nuestra formula de franquicia.

Tienda física. La apuesta de Musgrave por la tienda física es un hecho. Nuevos supermercados- en Alicante, Canarias… en plena crisis sanitaria. ¿Qué valores  aporta el comercio físico y cómo implementarlos?

L.L. La tienda física proporciona al consumidor innumerables “touch points” donde reflejar y expresar la esencia de marca. La tienda es el reflejo de lo que nosotros llamamos los cuatro cuadrantes, a saber, producto y servicios, ambiente de tienda, comunicación y sobre todo comportamientos.

Si la tienda física es capaz de tener una esencia de marca que sea significativa para el cliente y la representa en cada uno de estos cuatro cuadrantes, estaremos ante una formula ganadora. Aunque no hemos de olvidar que la tendencia es a tener una experiencia omnichannel global, por lo que otros elementos de contacto con el cliente han de hablar en el mismo sentido que la tienda física, para que la experiencia se completa.

Retail sin contacto. La crisis sanitaria ha acelerado la llamada “Low Touch Economy”. Más comercio electrónico, menos tráfico en tiendas físicas, pagos y entregas sin contacto. Los retailers aceleran en sus capacidades digitales. ¿Cómo dar el paso sin perder la esencia del comercio,  la cohesión social?

L.L. Puedo hablar de nuestro caso en concreto, para nosotros como tienda de proximidad y enfocada en el fresco, con atención personalizada en nuestros mostradores, el contacto personal es fundamental.

Esto no quita para que este contacto personal se complemente con la relación digital con nuestros clientes, tal y como hacemos en Dialprix hoy en día a través de nuestras redes sociales, en las que incluso organizamos talleres con clientes para una alimentación más saludable y equilibrada o en las que hacemos participar a los consumidores en la mejora de nuestra propuesta de marca.

Así mismo, hemos de ser conscientes de la evolución del comercio on line y de que es algo que, aún en proximidad, nuestros clientes piden más y tenemos que estar en disposición de hacer de forma eficiente.

Comercio conectado. Tecnología, experiencia de cliente, personas, gestión responsable y sostenible. ¿Qué papel para cada uno y en qué orden?

L.L.  En mi opinión, la experiencia del cliente lo es todo, lo engloba todo, tanto la experiencia en la tienda física, como la expresión de la marca en medios digitales o en formas de comunicación más tradicionales como vallas, folletos, etc. Como he dicho antes, dentro de los cuatro cuadrantes está el de comportamientos, que para nuestro modelo de tienda es fundamental. El tener el personal adecuado, formado, motivado y reconocido, para mi es la clave del éxito de Dialprix.

 

Los mensajes ante Spain Retail Congress

3 pinceladas sobre el enfoque de su presentación en SRC20

L.L. La presentación en el SRC20 versa sobre los seis pilares del desarrollo de la marca Dialprix (frescura, valor, salud, conveniencia, digital y sostenibilidad), pero haciendo un foco en aquellos tres que entendemos que son o serán más distintivos de nuestra marca, a saber, la frescura, la conveniencia y la sostenibilidad o compromiso social.

 Y 3 motivos que animen a los comerciantes y a otros profesionales del sector a compartir experiencias en SRC20

L.L.  Una de las mayores fuentes de aprendizaje es el compartir experiencias dentro y fuera del sector. Es importante contar con foros donde empresas muy diversas expongan su experiencia, porque de ellas, por alejadas que nos parezcan, obtendremos ideas que ayudaran al desarrollo de nuestras propias marcas y sobre todo pueden abrir canales de comunicación mas o menos permanentes con otros profesionales del sector.

El mensaje – uno solo- a transmitir que de conseguirlo le hiciera salir satisfecho de su participación en SRC20

L.L. La propia propuesta para que Musgrave exponga su visión y experiencia con Dialprix ya me parece que es un motivo excepcional de satisfacción.

Y un apunte . Entre lo  “urgente” (las necesidades puntuales, ágiles de hoy) y lo “importante”  (el mañana). ¿Cómo equilibrar la planificación estratégica en corto, con el medio y el largo plazo?

L.L. Como decía antes, el ser capaz en este momento, de tener un balance adecuado entre las actuaciones a corto plazo y la estrategia es uno de los grandes retos para las empresas del sector.

No puedo dar pautas al respecto, porque cada empresa es un mundo, en cuanto a la estructura, a los recursos que de los que dispone, al nivel de desarrollo en la que se encuentre, al mix de ventas entre canales. Cada equipo de gestión ha de ser capaz de discriminar entre las prioridades del corto o largo plazo.

(Gracias. expectantes ante su ponencia en Spain Retail Congress 2020)

 

Perfil Muy Personal 

 

luis Musgrave

Nacimiento, década, formación, experiencia. 29/12/1967. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales. Arthur Andersen, Derivados de Hojalata, Musgrave España.

Una comida, una bebida, una buena compañía. Lentejas estofadas, cerveza y además de mi familia, mi reducido grupo de amigos.

Un libro o una película, un título que le acompañe. “El nombre de la rosa “, tanto libro como película

Un lugar para vivir, un oasis para perderse, un sitio para dejar huella. Me encanta La Manga del Mar Menor en invierno.

Lego, Tente, coches teledirigidos, el Cinexin o Star Wars, por aquí “ la Guerra de las Galaxias”, “la Nocilla o la Mirinda”… un icono de infancia por favor. Mi icono de la infancia no es un juguete, sino jugar en la calle con el bocadillo en la mano.

¿Recuerda su primer trabajo y su primer sueldo?. En “Matricería del Segura” por 200 pesetas la hora.

¿Cuánto lleva en este sector?. En retail desde 1995

A sus hijos, o a los más jóvenes ¿les aconsejaría que se dedicaran a él?. A cualquier joven lo que le digo es que se dedique, si puede, a lo que sea su vocación.

Su primer disgusto profesional, su última satisfacción personal. Los disgustos y las mayores satisfacciones, siempre han venido de la mano de personas que me han defraudado o demostrado que son capaces de dar siempre un poco más.

¿Cuándo fue la última vez, y dónde, que hizo la compra, además de en sus tiendas? . En una panadería artesana junto a casa de mi madre. Un capricho para un goloso como

De shopping emocional ¿barrio, brick & mortar, pure players, omnicanal?. Últimamente, compra omnichannel.

Retail engagement y experiencia de compra. Cómo consumidor ¿qué exige?. Un trato excelente que cuide el detalle.

Y cómo profesional ¿qué aconseja?. Pues mi consejo profesional, es que tengamos al cliente siempre en el centro de nuestras decisiones y si como cliente me gusta el trato excelente, pues aconsejo lo mismo como profesional.

La tecnología ¿nos acerca o nos separa de algo o de alguien?. En el mundo del retail y con clientes hiperconectados, para mi está claro que la tecnología nos acerca. Y además, en una situación como la que estamos viviendo, vemos que la tecnología nos acerca de forma muy clara, siendo el ejemplo el uso personal y profesional de herramientas como las video conferencias.

Talento y equipos ¿organización horizontal o vertical? Nada es blanco o negro. Horizontal o vertical, depende para qué. Pero cada vez más el trabajo en equipo es horizontal con participación de varios departamentos, lo que enriquece la visión y además evita el problema de los que en Musgrave llamamos los “submundos”, es decir que cada departamento tenga una visión solo de su área y no de la globalidad.

¿Qué es lo primero que haría si le nombraran Ministro de Comercio? . Dimitir. Mi trabajo es dirigir la empresa en la que me encuentro y a eso es a lo que dedico el 100% de mis esfuerzos.

Su empresa ¿está en el momento oportuno, en el lugar adecuado, con el modelo esperado?. No, no se cumple que estemos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y con el modelo esperado. La pandemia ha trastocado muchos planes y al tener modelos de negocio diferentes, retail de proximidad, tiendas de costa y el Cash & Carry es imposible afirmar que estamos en la situación esperada. Esta situación, afecta positivamente a los retailers puros con tiendas de proximidad y en nuestro caso, tenemos efectos positivos y negativos en cada modelo de negocio, que se compensa y equilibran.

Un título visionario sobre el retail “así que pasen cinco años” … Así que pasen cinco años, los ganadores serán los que hayan tenido una estrategia ganadora en el largo plazo….. y hayan conseguido superar el bache de la pandemia”.

… y sobre Musgrave “así que pasen cinco años” Musgrave en cinco años tendrá un modelo ganador en tienda de proximidad con enfoque fundamental en el producto fresco y saludable y será líder en servicio a la restauración en la región del Levante.

A.D.

La empresa

Musgrave España tiene actividad en el sector retail con las marcas Dialprix y Dicost y en el ámbito mayorista con la marca Dialsur Cash&Carry. Operamos en el Levante (Regiones de Valencia y Murcia) y tenemos presencia en las Canarias con nuestro franquiciado Kanali. El volumen de venta retail sin IVA es de 250 millones de euros, siendo la división minorista un 63% de este volumen. La división mayorista con la marca Dialsur es líder en puntos de venta CC en el Levante Español. Operamos 160 puntos de venta en total. Musgrave España da empleo a 1.700 personas de forma directa o a través de sus franquicias.