Enric Ezquerra Presidente Ejecutivo de Sánchez Romero Supermercados

Texto / ALICIA DAVARA

Fotos / ARCHIVO

«Hay que buscar la diferenciación de marca retail en la propuesta de valor»

Gran experto en distribución alimentaria, tras tres largas décadas en la gestión directa de supermercados, Enric Ezquerra, es una voz relevante en el sector del retail. Sus cinco últimos años a la cabeza de Sánchez Romero, una cadena de supermercados del segmento premium, le avalan aún más para ofrecer su visión del momento actual y para dar las claves de por dónde puede caminar el futuro en un momento impredecible.

Ante el momento, y la nueva era, le gusta más el término «construir» que «reconstruir» el retail. Que no es otra cosa que » tener una propuesta de valor y una cultura de compañía diferenciadas,». Premisas que  ha llevado a Sánchez Romero a ser una marca de supermercados de referencia y permanencia en el tiempo, Y añade Ezquerra, su presidente ejecutivo, «mantenerlas en el tiempo sin sucumbir a las estrategias globales y generalizadas».

Para ello, hace falta construir una marca «notoria y reputada» en base a esos valores. Pero sobre todo «ser consistentes y coherentes en todas las acciones, políticas y estrategias desde la Dirección hasta su ejecución en las Tiendas».

EL MODELO

Son los pilares del modelo de Sánchez Romero,  basado en tener una propuesta de valor diferenciadora que se cumple, que el cliente entiende y que le es relevante porque está alineada con su “life style”.  Así lo expuso en el reciente Spain Retail Congress. Con un mensaje «tener una propuesta de valor diferenciadora, genera una cercanía y confianza emocional que se vuelven básicas para el perfil de aquellas personas que valoran y priorizan en estos factores»

La distribución alimentaria ha conseguido en este periodo de crisis sanitaria, surfear la ola. Se han producido cambios relevantes y se ha roto el “status quo” existente, llevándose por el camino algunos paradigmas.

Como ponente en el recién celebrado Spain Retail Congress, ¿cómo resume brevemente el momento actual para el sector en su conjunto: impredecible, complejo, volátil, ambiguo?
Es muy complicado hacer una valoración para el sector en el momento actual. La aparición de la covid-19 en España el pasado mes de marzo ha significado un auténtico tsunami, que además, no sólo nos ha afectado a nosotros, sino a todos los mercados y países.

Creo que el adjetivo que resume la situación en la que estamos es la de “expectantes”. Observando con interés y curiosidad la magnitud de los cambios y el “nuevo orden” que se generará post-covid.

La crisis sanitaria ha acelerado la nueva era. Cómo profesional de larga trayectoria en el sector ¿qué le sobra, que le falta al retail, en general, y al segmento supermercados en particular?
Con la perspectiva de los últimos 30-20-10 años, creo que en el retail español se ha producido un crecimiento en metros cuadrados y en tiendas algo excesivo, hasta alcanzar un cierto grado de saturación.

La continua creación de nuevos centros comerciales ( con una cierta ralentización con la crisis económica del 2007) junto con una estrategia de crecimiento continuado y el desarrollo de nuevos formatos de tienda más grandes de la mayoría de operadores, son los factores que mejor explican esta situación.

Y, además, en los últimos 5-8 años, la búsqueda de la “proximidad”, ha significado la aparición de cientos de tiendas pequeñas y de proximidad, que ha supuesto que tengamos el parque comercial más amplio y extenso de toda Europa.

¿Y qué ha faltado – especialmente en el retail alimentario-? Pues seguramente un proceso de reconversión y de consolidación que redujera el número de operadores y el número de tiendas, que condujera a operadores de mayor escala y más eficiencia – como ha pasado en otros países de nuestro entorno-.

Aunque, la verdad, algunos de los intentos que se han hecho han resultado un fracaso, bien porque la estrategia de consolidación ha sido errónea, bien porque en España se da un fenómeno que no se da en otros países, que es la figura de los líderes regionales ( normalmente empresas familiares, muy potentes y posicionados en sus respectivas zonas, que son un elemento atípico y diferencial, y sobre todo, en positivo, singular).

En una palabra, ¿Hay que Reinventar el Retail o Construir el Nuevo Retail?
Me quedo con construir, pero el reto es no caer en las fórmulas que se aplicaron para combatir la crisis del 2007, cuando nos encontramos con una crisis plenamente económica, desde su inicio. Hoy tenemos una crisis sanitaria que está derivado en una crisis económica severa.

Esto significa que hay nuevas variables para el consumo, además de haber saltado por los aires muchas de las reglas que antes teníamos.

Para construir el nuevo “retail”, tenemos que buscar la diferenciación en la propuesta de valor aprovechando esas nuevas variables y sustentada en unos claros “drivers” de posicionamiento.
Crisis. Errores, aciertos, lecciones y aprendizajes de estos meses de crisis sanitaria. Su primer error, su mayor acierto, el mejor aprendizaje. ¿Alguno a compartir?
Como principal acierto, claramente, habernos anticipado con nuestro proceso de transformación digital -llevado a cabo entre el 2017 y el 2018-, que nos ha permitido tener la capacidad de desarrollar y potenciar los canales no presenciales.

Este es una de las claves del crecimiento de las ventas, en especial durante los picos más severos de la pandemia, cuando la onmnicanalidad ( en este caso la parte de venta no presencial) llegó a representar hasta 28% de las ventas totales de la compañía.

Y otros dos aciertos fueron, por una lado, la anticipación a la crisis que se nos venía encima, al haber tomado ya decisiones de carga y aprovisionamiento entre finales de enero y febrero (que nos permitió estar más preparados para lo que nos vino en marzo).

Y por otro, todas las medidas de protección, apoyo y seguridad hacia nuestros empleados que posibilitaron que tuviésemos una tasa muy reducida de bajas durante todo el período del confinamiento.
Tiendas. Todo apunta al fin del modelo de “tienda-réplica”, de crecimiento en mancha de aceite, indiferenciadas, con oferta solo precio o solo proximidad. Problemas para las pymes y para los grandes líderes. ¿Cómo visiona el futuro desde la experiencia de marca de supermercado premiun con más de sesenta años?
Como ya he dicho, creo que hay que buscar la diferenciación en la propuesta de valor. Durante las fases más agudas de la pandemia, muchos nuevos clientes han descubierto Sánchez Romero (hemos doblado nuestra base de clientes registrados), gracias a que ofrecemos unos niveles de servicio que para ellos eran totalmente desconocidos.

En cualquier caso, nuestro modelo es de nicho pero con una demanda permanente y creciente …y ya nos parece muy bien que haya muy pocos - o ningún otro más- retailer centrado en él.

LAS CLAVES

Existe un importante grado de saturación del modelo de supermercado de tiendas iguales,  aunque algunas compañías siguen centrando en él la totalidad de su expansión, bajo la estrategia de fortalecer la proximidad. Pero tiene un límite.

Permanencia. ¿Cuáles son las claves del éxito para una tan larga permanencia para una marca local en un sector comercio global y atomizado en estas seis décadas?
Las claves pasan por
1. Tener una propuesta de valor y una cultura de compañía diferenciadas
2. Mantenerlas en el tiempo adaptándose a las circunstancias pero sin sucumbir a las estrategias globales y generalizadas
3. El haber construido una marca notoria y reputada en base a esos valores y posicionamiento y, sobre todo.
4. Ser consistentes y coherentes en todas las acciones, políticas y estrategias desde la Dirección hasta su ejecución (vivencia) en las Tiendas.
Consumidores. ¿Qué ofrece el modelo de supermercado Premium para conquistar a un consumidor multicanal, infiel o multifiel, cambiante y con nuevas exigencias ante el exceso de oferta?
Nuestro modelo se basa en tener una propuesta de valor diferenciadora que se cumple, que el cliente entiende y que le es relevante porque está alineada con su “life style”. Esto genera una cercanía y confianza emocional que se vuelven básicas para el perfil de aquellas personas que valoran y priorizan en estos factores.

Retail sin contacto. La crisis sanitaria ha acelerado el movimiento “Low Touch Economy”. Más comercio electrónico, tráfico reducido en tiendas físicas, pagos y entregas sin contacto. Los retailers aceleran en sus capacidades digitales. ¿Dónde queda la tienda física?, ¿Cómo dar el paso sin perder la esencia del comercio, la cohesión social?
La situación es completamente diferente en función del sector. En nuestro caso ( y como “retail” del sector de la alimentación) tenemos muy claro que nuestro negocio está en la tienda física y es allí en donde desarrollamos todas nuestras capacidades de personalización y de experiencia y es allí en donde alcanzamos nuestro mejor “performance”.



Teniendo en cuenta las tendencias de omnicanalidad y omnicliente intentamos llevar parte de la propuesta de valor a los canales no presenciales. Pero hasta ahí.

Omnicanalidad. Comercio electrónico y otros canales de venta a distancia. En Sánchez Romero han intensificado la venta en canales “no presenciales”- teléfono, domicilio, web. Métodos utilizados en décadas pasadas del anterior siglo. ¿Hay un retorno al oficio con visión cercanía- cliente?
Es más una capacidad de adaptación a las circunstancias ( en el caso de los nuevos canales abiertos – como el correo electrónico o whatsapp-) o estar muy centrados en las necesidades de los clientes – en el caso del canal de venta telefónica-, o sea, la famosa teoría “customer centric” de la que mucho se habla pero, luego, en la realidad, no se suele ver demasiado en los “retailers”

Comercio conectado. Tecnología, experiencia de cliente, personas, gestión responsable y sostenible. ¿Qué papel para cada uno y en qué orden?
Sin lugar a dudas, experiencia cliente ante todo. Y luego vamos a buscar cómo lo hacemos posible y/o lo mejoramos (tecnología y personas) y cómo lo hacemos sostenible y viable ( gestión responsable y sostenible).
Retail con propósito, marca Valor frente a marca Valores, exigen los consumidores. ¿Es posible, viable, obligado?.
Obligado, sin dudar. Para nosotros es una parte importante de nuestra estrategia y valor.

 EL MENSAJE

e-commerce, omnicanalidad, retail, estrategia on-off, omnicliente. Cualquier camino es bueno, siempre y cuándo te sirva para ir hacia dónde tienes o quieres ir. Y a “contrario sensu”, no hay ningún camino bueno, cuándo no sabes a dónde quieres ir

SÁNCHEZ ROMERO

Es una cadena de supermercados madrileña con 10 establecimientos, fundada en 1954, decana en el comercio de la alimentación de Madrid y de España, posicionada en el segmento de alta gama y premium. La compañía cerró el ejercicio 2019 con una facturación de 40 millones de euros, con un crecimiento del 10% con respecto al año anterior.

 

(Foto: Revista Forbes)