Cambiar para crecer

El encuentro, que discurrió bajo el lema “Retail, el cambio que no cesa”, puso el acento en el marketing y la tecnología relacionados con la gestión del punto de venta y en la importancia de los recursos humanos.

La era de la MDD y las segundas marcas
La desaceleración del consumo ha variado el posicionamiento de las marcas en los mercados de libreservicio. La marca del fabricante ha bajado en casi todas las categorías, mientras que las segundas marcas y la Marca del Distribuidor (MDD) se han repartido una mayor porción de las ventas. Así lo señalaba Juan José Toledo, director de Estrategias de IRI España, en su intervención sobre “Nuevas tendencias, nuevas oportunidades”. La MDD ha crecido un 31,1% en el primer semestre de 2007 y un 31,6% en el segundo, manteniéndose ligeramente por encima de los niveles del año anterior. No obstante, en diciembre, mes en que tradicionalmente reduce su participación, ha crecido casi tres puntos. Actualmente, la cuota de la MDD copa el 28% del mercado de gran consumo, siendo España el segundo país de Europa donde alcanza una mayor penetración, detrás de Alemania (35%). Sin embargo, en categorías como la leche, las grandes beneficiadas han sido las segundas marcas, ya que el incremento en precios ha sido del 15%, frente al 33% de las primeras marcas y la MDD. Todo ello, en un momento en que los “shopper” se guían por los factores de salud, conveniencia y valor y eligen el canal en función del motivo de compra. En España el 39% de las decisiones de compra se toma en el lineal, frente al 48% de EE UU; el 47% del Reino Unido; el 44% de Italia el y el 42% de Francia.

Toledo también se refirió a los inmigrantes como colectivo de 4,5 millones de consumidores, que generan nuevas oportunidades de negocio y hacen necesaria la adaptación de la oferta y la demanda. La población extranjera residente en nuestro país ha desencadenado el surgimiento de tres canales diferenciados donde realizan sus cesta de la compra: tiendas especializadas en productos étnicos, como la cadena Nativó; hipermercados con áreas de productos específicos (Carrefour y Alcampo) y supermercados.

El futuro predecible
El Business Intelligence puede optimizar la cuenta de resultados de los retailers. Se trata de utilizar este software como una “bola de cristal”, que permita predecir lo que va a ocurrir en el punto de venta. Para Cynthia L. Renfrow, senior director Global Retail Practice de SAS Intitute, es la optimización del negocio, relacionada con la localización de la tienda. En su opinión “un distribuidor del siglo XXI depende de la demanda y de la tecnología. El análisis predictivo puede ayudar a la innovación y a hacer mejores negocios. La localización óptima es el agente del cambio”. Y es que el Business Intelligence está evolucionando en el sector retail, no sólo en los niveles ejecutivos de la toma de decisiones, sino en toda la organización. La tendencia en la innovación conduce al “merchandising intelligence”. Ya no se trata sólo de precios, es un proceso nuclear, que implica a todos los agentes y actividades de la tienda, desde la planificación del surtido o la gestión del stock a las promociones, disposición del lineal, envoltorios, tallajes, capacidad de volumen, etc.

Existen ejemplos claros de las mejores prácticas en cuanto a precios y localización como Kohl’s Corporation, Sport Chalet o Giftware, que han conseguido un retorno eficiente de la inversión, contribuyendo al incremento del margen bruto. Renfrow asegura que con la aplicación de estos procesos, se puede alcanzar una rentabilidad anual de entre el 6% y el 12%. Para ello se ha de implementar la metodología de la previsión, a partir de cuatro elementos claves, “datos, programas, automatización y procesamiento de la información”. De esta forma, la tecnología permite acercarnos al cliente, revolucionar la experiencia de compra y hacer compras personalizadas, pero para ello es necesario “integrar la inteligencia del cliente”.

Según Renfrow, “la optimización y la innovación hacen que los directivos conviertan el cambio una estrategia sostenible”. La tecnología desempeña un papel fundamental, pero no puede hacer nada por sí sola, por lo que “es necesario volver a los fundamentos de satisfacción del cliente”.

Medir para optimizar
Las planteamientos de Ignacio Rodríguez y Ángel González, responsable de Área GIS y director general de Datasegmento, respectivamente, sobre “Predicción de aperturas y conocimiento del área de influencia”, utilizando el Sistema de Información Geográfica (GIS), el geomarketing, abrieron otra puerta a la rentabilidad.

Ignacio Rodríguez mostró cómo el GIS es una herramienta que puede aplicarse en retail, a partir de la medición de variables espaciales, que permiten conocer cuál es la penetración de mercado, el área de influencia, las zonas de canibalización, las áreas de competencia, los clientes potenciales y sobre todo, la mejor situación para realizar una apertura. “Medir resultados es el camino para mejorar”. Esto es posible, según demostró Rodríguez con los modelos predictivos y los modelos descriptivos del geomarketing, porque “no basta con vender más, hay que vender mejor”.

Por su parte, Ángel González basó su exposición en la premisa de que cada acción de la estrategia de marketing de un retailer debe ser analizada en función de los resultados. Ofreció un ejemplo de cómo manejando la información y las variables de una sección censal se pueden obtener datos de 300 hogares (1.300 personas), que
permiten encontrar distintos targets de consumidores en un mismo espacio. El análisis de las variables como composición de hogares, renta media, transportes, afinidades políticas, etc., se contrasta con la cartera de clientes para conocer las características sociodemográficas. A través del análisis de una sección censal se puede conocer la tipología del consumidor y dónde están los clientes potenciales.

Cliente multicanal, el nuevo reto
El sector minorista se enfrenta a un escenario en constante cambio provocado por la aparición de un nuevo tipo de consumidor mucho más exigente que busca nuevas experiencias de compra y más variedad de productos. En definitiva, buscan sencillez, máxima personalización y acceso fácil.

Estas exigencias han impulsado la simplicidad, la innovación y la entrada de los medios multicanal en el mundo de la distribución. El nuevo cliente interactúa con el minorista a través de distintos canales (la tienda, el teléfono, el móvil, Internet…)
Para Mark Dorgan, European Retail Partner de Fujitsu Services, la clave está en los servicios integrados en el punto de venta (In-store), aunando desde los propios terminales de punto de venta (TPV), hasta los dispositivos de autoservicio en TPV “self-checkout”, los sistemas de etiquetado electrónico, y los sistemas de gestión comercial y fidelización de clientes.

El objetivo último es que se puedan añadir a todas estas herramientas nuevos dispositivos y que las aplicaciones que los gestionan tengan la flexibilidad de ejecutarse localmente o de manera centralizada según las necesidades del distribuidor.

Mark Dorgan asegura que las tecnologías han alcanzado el punto donde pueden ofrecer y cubrir las expectativas de los consumidores.

Tarjeta Clubcard, fidelidad al cliente
Hoy trece millones de hogares británicos poseen la Tarjeta Clubcard de Tesco y compran regularmente en los centros del primer operador del sector retail en el Reino Unido. El secreto de su éxito ha sido crear valor para el consumidor. ¿Cómo?, utilizando sus datos para responder a sus demandas concretas. Esta estrategia le ha llevado a “responder mejor que nadie a las necesidades del cliente”, según explicó Martyn Hayward, director de Estrategia de Consumidor y Futuros de Dunnhumby Essential Customer Genius y creador de la tarjeta de fidelidad de Tesco.

Para Hayward no existe el cliente medio. Muchos compradores no encajan en ningún grupo preestablecido. Los trece millones de familias poseedoras de Clubcard proporcionan a Tesco casi cinco millones de datos por semana, que sirven para analizar su comportamiento y convertirlo en ideas que mejoren la experiencia de compra. “La clave es colocar al comprador en el centro de todas las acciones y pasar de gestionar categorías a gestionar compradores”. Hayward sostiene que es la empresa la que tiene que ser fiel al consumidor y no al revés. Se trata de establecer lazos de lealtad con el cliente. Gracias a la información que proporcionan los datos se pueden hacer ocho millones de combinaciones de mensajes diferentes que se adaptan al target de cada cliente. “El bono de la tarjeta Clubcard funciona veinte veces mejor que cualquier otra acción de marketing. Uno de cada dos hogares ha recibido sus mensajes y ya se han lanzado cincuenta. Después de esta cifra, se ha devuelto a los clientes tres millones de libras”. Lo importante según Hayward, es “llegar a la persona adecuada en el momento adecuado” y Dunnhumby lo ha conseguido. “No ganado nuevos clientes para Tesco, sino que ha ganado cuota de clientes” y desde el lanzamiento de la tarjeta, las ventas han aumentado más del 100%. Para construir y mantener el valor y la notoriedad de marca hay que ser relevante y eso sólo se consigue estudiando al cliente: qué compra, dónde, cuándo y cómo reacción ante las promociones.

Crear equipo
En el ciclo de la vida se nace, se crece, se madura y finalmente se muere. Sin embargo, para Coleman Peterson, presidente y CEO de la consultora de Recursos Humanos Hollis Enterprise, las organizaciones (compañías) son el único sistema vivo que puede renovarse constantemente para seguir creciendo y evitar así su muerte.

Durante su etapa (1994-2004) como responsable de RRHH del gigante de la distribución norteamericana Wal-Mart, Peterson se dio cuenta de que una de las claves para esta renovación estaba en las personas, por lo que su departamento se centró en encontrar personas con talento para desarrollar los objetivos estratégicos.

En la búsqueda de personal, el mayor problema es cuando no se tiene claro lo que se está buscando. Peterson afirma que hay qué saber aprovechar la estructura organizativa, la tecnología de RRHH para identificar habilidades, atraer talento multicultural. “La cultura impulsa a las personas pero es la organización quien les dota de talento”, defiende.

Igual de importante que encontrar a la persona es saber mantenerla dentro de la compañía. En Wal-Mart llegó un momento que perdían gente al mismo ritmo que estaban entrando y decidieron analizar las causas. En primer lugar descubrieron que la gente se iba por problemas con su jefe (supervisor), en segundo por falta de visión de futuro dentro de la empresa y en tercer lugar estaba la escasez de sueldo.

La solución pasa por un jefe capaz de mostrar a sus trabajadores que le importan, que se preocupa por ellos, de ofrecer posibilidades de crecimiento, flexibilidad en el trabajo y una retribución acorde al esfuerzo del trabajador.

Peterson asegura que la distribución es un tema de gente, los RRHH son muy importantes. El compromiso de Wal-Mart incluye no sólo al cliente y a la excelencia también al respeto de sus trabajadores.

Durante los diez años que Peterson estuvo en la vicepresidencia de RRHH de Wal-Mart la compañía pasó de una cifra de negocio de 67.000 millones de dólares a 258.000 millones, y de 300.000 empleados a 1.500.000. En 2008 estos datos se espera que alcancen los 348.000 millones y 1.900.000 trabajadores.

Proceso de selección
El principio de todo está en encontrar a la persona idónea para desempeñar cada función. Cómo conseguirlo fue el punto que centró la exposición de José Antonio Ortega, Retail Manager de Michael Page, consultora líder en la selección personalizada de clientes, para quién todo directivo que está en una empresa de distribución debe empezar por abajo.

Todo comienza con una reunión con el cliente donde este le expone lo que busca. Entonces los consultores inician la búsqueda que empieza con el análisis de curriculum, entrevista telefónica, entrevista personal, referencias profesionales y finalmente la entrevista del candidato elegido con el cliente.

La división de retail de Michael Page fue creada en 2004 y cuenta con 15 consultores especializados que han trabajado en empresas del sector. En 2007 lanzó 454 ofertas.

Revolución en la tienda
El marketing in-store ha estado en el retail desde el tiempo de los romanos, desde entonces se han producido muchos cambios fruto de la dinámica de la industria y del consumidor (ahora discierne mucho más, intenta evitar los mensajes comerciales); la fragmentación de los medios; la labor de los distribuidores sobre todo en el campo de las compras y la logística.

Según George Wishart, Global Managing Director de Nielsen In Store, en lo único que han sido constantes los distribuidores ha sido en la tienda, cuyo poder ha evolucionado de táctico a estratégico. Hoy en día, el 70% de las decisiones de compra se toman ante el lineal, de ahí la importancia de medir el tráfico que se genera en los pasillos de cualquier establecimiento y examinar la actitud del consumidor cuando se encuentra frente a la categoría que va a adquirir.

Este es el objetivo del Proyecto PRISM (Proyect: Pioneering Research for an In-Store Metric), que reúne por primera vez, a fabricantes, distribuidores e institutos para valorar las actividades en el punto de venta.
“Hay que ver quien está en la tienda y en cada apartado de la misma, y tenemos que ver que se expone (los mensajes de marketing), una vez obtenida está información se puede calcular si los mensajes funcionaron y se llegó al público diana”, explica Wishart.

De este modo, se puede cambiar la tienda desarrollando planificaciones de medios y marketing, evaluaciones. Aplicaciones de marketing y merchadising, aplicaciones segmentación del comerciante, aplicaciones de tasas de cierre (diferenciación entre número de personas que estaban en un pasillo y el número que compraron algo en ese lineal), aplicaciones de cambio de operaciones, aplicaciones de la organización de la tienda.

El programa inició su andadura el 29 de abril de 2007, cerrando la primera
ola de resultados el pasado mes de diciembre. En este momento, ya se
dispone de datos de tráfico interno en más de 160 puntos de venta, que afectan a más del 60% del volumen de productos de gran consumo.Este año se pondrá en marcha
una experiencia piloto en Europa (Francia, Reino Unido) y en Canadá. Para 2009 está previsto entrar en más países de la UE.

Punto de venta
El punto de venta es algo muy relevante para los distribuidores y fabricantes, es un medio más para llegar al cliente e influir en su decisión de compra. A los primeros les permite mejorar su imagen, darles dinamismo, para los segundos es un paso más en el cumplimiento de su estrategia de marketing, para dar a conocer sus innovaciones (una de cada tres se conoce en este medio), estar cerca en el momento de la decisión (sólo un 20% de los consumidores sabe que marca va a comprar). Por último, al consumidor le facilita su experiencia de compra, le aporta información y es un entretenimiento.

Según explica Wiro Martín, director de Marketing de In Store Media, hay varias formas de llegar al consumidor a través de la publicidad en la tienda. En conjunto se agrupan en cuatro categorías: Events (decoración de todo el centro. Son actos en los que la cobertura no es muy alta pero que dan mucha notoriedad), Mobile Marketing, Print (cárteles, imágenes en fachadas, mupis, banner, puertas, alarmas, publi, adhesivos, stopper en los lineales, barra de cliente siempre) y Digital Signage (stopper digitales, circuitos TV, carros inteligente, kioscos interactivos).

In Store Media ha trabajado para Buitoni en la publicidad en la tienda de sus nuevas raciones individuales de pasta fresca, para Motorola con el lanzamiento del teléfono móvil de gama alta Dolce & Gabana en exclusiva para El Corte Inglés.

El valor de la tecnología
“La utilización de nuevas tecnologías en la tienda puede hacer llegar el mensaje adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado”. Esta es una de las principales conclusiones apuntadas por Ignacio Lamarca, consejero delegado de Focus on Emotions, en su ponencia “Nuevas formas de hacer marketing en el punto de venta”.

La creciente utilización de los nuevos medios de comunicación en el punto de venta (cartelería digital, aplicaciones interactivas, etc) plantea el debate sobre la propuesta de valor que aportan estas iniciativas. Para Lamarca la tecnología no siempre es válida ni tiene un retorno directo, por lo que es necesario conocer cuándo puede alcanzar el éxito y cuándo el fracaso. En su opinión, “han surgido nuevos consumidores que demandan medios nuevos. Es la generación de la burbuja tecnológica, que reclama mensajes personalizados. La tendencia es ir hacia la segmentación, hacia el microtarget, con un mayor grado de diferenciación entre clientes”. Es necesario aprovechar los mensajes para ubicarlos en el espacio y en el tiempo y dirigirlos a públicos determinados (interactuar y personalizar). Lamarca propone la solución “mulicast interactiva”, que utiliza mensajes de forma dinámica para captar la atención de una manera eficaz. Sin embargo, advierte que la tecnología no es sustitutiva de otros medios sino complementaria y que “no todo vale”. “Hay que aportar una solución integral, que integre tecnología y contenidos. La capacidad de crear es básica para hacer marketing en el punto de venta; es necesario interactuar en el punto de decisión”. Otros procesos, como feed back (conteo, medición de audiencia, canal interno) pueden ayudar. No obstante, Lamarca sostiene que “es difícil cuantificar los beneficios intangibles de la tecnología en el punto de venta, pero hay que plantearla desde la óptica de los resultados y de la satisfacción al cliente”. Sin embargo, se atrevió a enumerar algunas de las ventajas obtenidas con este proceso como incremento de las ventas (entre un 8% y un 30%); tasa de recuerdo medio del 60%; reducción del tiempo de espera (entre 40%-60%), generando 2,5 veces más tasa de recuerdo; influencia en la compra y mejora del impacto de la televisión convencional. Estos datos vienen avalados por la experiencia de Focus y sus logros en relación a la rentabilidad de la inversión en los medios en el punto de venta; localización en el punto de decisión e incremento de ventas asegurado.

Construir marca
El sector de la distribución debe aprovechar dos hechos fundamentales: no hay intermediarios entre el consumidor y el retailer, y el comprador interactúa con la marca. En definitiva, como señala Pau Dueñas, Managing Partner de Morillas Brand Design, el retail es una oportunidad para establecer y desarrollar a largo plazo la relación consumidor y marca.

Hoy en día el consumidor se enfrenta a una gran variedad de productos, promociones, mensajes en el punto de venta, cambio continuo de personal, colas, pobre servicio. Estos elementos dificultan las decisiones del consumidor, y reduce las oportunidades de ventas. El reto es atraer a clientes, mejorar su compra.

Para conseguirlo es necesario escuchar al cliente (investigar el consumidor), estudiar el mercado (la competencia, otras categorías), innovar constantemente, incidir en la tecnología, difundir la cultura de marca, atraer potenciales clientes externos, facilitar las decisiones de compra. Estos elementos se consiguen mediante instrumentos como la comunicación externa, el diseño de la tienda, el personal, promociones, fachada exterior, comunicación in-store, producto, merchandising, packaging…

En Morillas Brand Design han desarrollado proyectos como el de Pans & Company para transformarla en una marca más adulta; Gas Natural para acabar con la imagen de empresa de servicio con poca orientación al cliente (desarrollaron su red de oficinas de atención a clientes); La Sirena para adaptarla a las nuevas exigencias de los consumidores (cambio de concepto, productos, más que materias primas para cocinar, cambio de tiendas, categorización del surtido, cambio de packaging).