Zigzag Expo Retail nació hace cuatro años en Málaga, en pleno auge de la ciudad como polo de atracción para el sector. Sin embargo, la proyección internacional de Madrid ha llevado a situar allí su primera edición. El evento llega en un momento especialmente dinámico: España vive un boom en la creación de marcas y en la llegada de operadores internacionales, pero también una fuerte tensión entre la elevada demanda de espacios comerciales y la escasez de locales disponibles. Zigzag busca convertirse en punto de encuentro clave para conectar al ecosistema retail y facilitar nuevas oportunidades de expansión.
Desde vuestra experiencia en retail y expansión, ¿qué carencias veíais en el mercado español que han dado lugar a Zigzag?
De entrada, hay ferias relativamente parecidas en otros países de Europa a las que, por cierto, los españoles y los portugueses tenemos que acudir para hacer negocio con nuestros propios compatriotas. Así que una de las primeras carencias era el hecho del local donde hacerla. Es verdad que aquí hay un evento, como es el evento de la Asociación, que tiene más de 20 años de historia y que funciona extremadamente bien, pero que cubre una parte del trabajo del expansionista de centros comerciales; pero abren calle, abren travel retail y, cada vez más, abren plataformas digitales.
Nuestro evento viene a cubrir, o complementar, ese espacio en el que un director de expansión o un director general, en el caso de que no haya un director de expansión, pueda acudir a la feria y, en dos días, encontrarse prácticamente con todos los proveedores de espacios en los que vender tu marca. Hay veces que pueden ser espacios físicos, como el centro comercial, la calle, aeropuertos o estaciones de tren, pero también, por qué no, en un Wow, hacer un shop in shop en El Corte Inglés y, por qué no, abrir con Zalando o con cualquier otra plataforma en la que se pueda vender online. Eso es un poco lo que intentamos venir a suplir, junto con la regionalidad del evento, que está muy concentrado en España y Portugal.
Me gustaría añadir una cosa, y es que el hecho de tener que salir fuera implica que las marcas que desean hacer expansión en España, cuando van a Francia o a Italia, no están pensando en encontrarse con gente española para hacer expansión en España; están pensando en encontrarse con franceses para hacer expansión en Francia o con italianos para hacer expansión en Italia.
¿Qué es lo que nos permite este evento? Que tiene un carácter internacional, en el sentido de la atracción de marcas internacionales, y que estos directores de expansión o directores generales que te nombraba pueden ser franceses, pueden ser italianos, pueden ser alemanes, pueden ser sudamericanos. Porque no olvidemos que Iberia hoy es el puente aéreo, nunca mejor dicho, entre Latinoamérica y Europa.
Nosotros pretendemos que, a ZigZag, acudan poco a poco. Esta primera edición va a ser más complicado, pero poco a poco acudan, por qué no, mexicanos, brasileños, venezolanos (un país que está cogiendo mucho ritmo, con un gran propietario de centros comerciales como es Sambil, por ejemplo), y que todos estos puedan acudir tanto para traer marcas de allí aquí como para atraer marcas españolas a sus propios mercados.
No olvidemos que hoy España es uno de los primeros creadores de marca de toda Europa.
¿En qué consiste Zigzag? ¿Hay jornada de ponencias?
No hay ningún tipo de jornadas. Nosotros somos empresarios de nicho y nos gusta hacer cosas muy concretas, y que haya poca dispersión. En este evento no hay charlas, no hay conferencias, no hay mesas redondas, no hay nada. Entendemos que para eso hay otro tipo de eventos, que se llaman foros.
Este es un evento destinado a generar conexiones, networking y hacer negocios. Ese es nuestro nicho. Simplemente es una feria donde hay tres tipos de expositores: propietarios de espacios físicos de cualquier tipo (los que te comentaba), consultores y proveedores de servicios de valor añadido retail, por ejemplo, empresas de construcción de obras o de luminarias o de tecnología. Eso es todo lo que está en torno a abrir una tienda, pero en el concepto abierto de tienda: sea digital, sea física o sea shop in shop. A veces estamos muy concentrados en que la tienda tiene que ser monomarca y física, y el futuro del retail nos está diciendo que no va hacia esa dirección.
¿A qué perfiles del retail está especialmente dirigido?
El foco está puesto, por un lado, en el lado de las marcas: en directores de expansión, responsables de expansión; viene gente de los departamentos jurídicos y, sobre todo, directores generales o propietarios de marcas.Por otro lado, middle management y altos directivos de compañías del sector de la consultoría, véase un CBRE, un Savills, JLL, Pangea (mi propia compañía) y otras. Y luego, toda la parte de propiedades de centros comerciales, que van a estar desde leasing manager para arriba.
Este es el perfil. Esos son unos 1.000 asistentes estimados, que van desde el middle management de estas compañías hasta el presidente de la compañía.
El 99% de los expositores en esta primera edición ya tienen presencia en España. Eso no quiere decir que sean compañías españolas. CBR no es una compañía española, Pangea sí lo es, pero JLL tampoco lo es, ni tampoco Rodamco o Westfield —que me perdonen mis compañeros de Rodamco—.
Son compañías que ya operan en el mercado español. Solo hay una que no tiene presencia en el territorio, un gran propietario de centros comerciales en el norte de Europa que, por primera vez, va a estar presente en una feria en España. La idea es que, progresivamente, en futuras ediciones, seamos capaces de atraer a un mayor número tanto de expositores como de público que todavía no tienen presencia local, pero que quieran tenerla.
“Crear conexiones”
¿Y qué objetivos tienen para esta primera edición?
Creo que es, más bien, el lugar para generar conexiones con personas a las que normalmente no conoces y a las que no has tenido la oportunidad de atraer a tu oficina para presentarles tu compañía. También sirve para afianzar relaciones que ya existían, pero que quizá no estaban del todo consolidadas.
Por eso hemos organizado una gran fiesta la noche del día 15. La idea es que no todo sean relaciones profesionales, sino que también haya un espacio más distendido, en el que podamos divertirnos, escuchar música y compartir un momento sin hablar de trabajo, ya sea con una botella de agua o con un cóctel. Y es un buen momento para empezar a presentar proyectos. Por ejemplo, viene General de Galerías Comerciales, con Tomás Olivo, que como sabemos todos, tiene tres grandes proyectos de nueva construcción en territorio nacional. No es sencillo tener tres grandes proyectos. Tiene uno en Valdebebas, uno en Valencia y otro en la provincia de Málaga
Zigzag nace impulsado por profesionales del retail. ¿Qué os permite hacer diferente este enfoque frente a una feria tradicional?
El hecho de que dos de los co-creadores seamos Carlos Vila y yo, que somos retailers dedicados a la expansión y tenemos una visión muy internacional —porque ambos trabajamos actualmente y desde hace mucho tiempo en diferentes países— nos permite tener una perspectiva menos local y más internacional. Es decir, somos conscientes de la potencialidad que tiene Iberia como territorio de captación de futuras marcas para su expansión internacional. Sobre todo, sabemos qué marcas podrían funcionar aquí porque nos dedicamos a lo mismo que ellas. Esto nos permite ir a buscarlas de entrada, tener la credibilidad de lo que estamos haciendo y decir: confiad en nosotros, venid, porque lo que os vais a encontrar os va a gustar.
Tenemos, por tanto, una base de confianza en el mercado internacional que probablemente otras ferias no tienen, porque no son compañeros estrictamente: son proveedores de servicios, pero no están en el mismo plano. Nosotros somos directamente compañeros, estamos en el mismo lado de la mesa y, por lo tanto, lo que les decimos se entiende como válido a priori, porque pensamos de la misma manera.
Esa es una parte. La otra es que el hecho de haber sido visitantes de ferias, y no creadores, nos ha permitido identificar errores y aciertos en otras ferias y, por tanto, adoptar las buenas prácticas —e incluso potenciarlas— e intentar no cometer los errores.
Se celebra en Madrid y hay planes, si todo funciona bien, de llevarlo a otros sitios. Madrid está de moda, no solo en España, no solo en Europa.
«El problema es lo que los franceses llaman el efecto bombero o effet pompier: trabajamos permanentemente apagando fuegos».
Zigzag busca conectar retailers con propietarios y comercializadores de espacios. ¿Dónde están hoy las principales fricciones entre ambas partes?
Creo que, más que fricciones, el problema —y esto es algo propio del retail en general, no solo del ámbito de la expansión— es lo que los franceses llaman el efecto bombero o effet pompier: trabajamos permanentemente apagando fuegos. Esto no nos permite ver más allá del problema urgente que tenemos que resolver. Vivimos en una urgencia constante y creemos que debemos mirar al futuro, mirar mucho más lejos. Esta visión, que en este caso concreto Carlos y yo compartimos, queremos trasladarla al resto del sector.
No es tanto que haya fricciones, sino que muchas veces los operadores, por un lado, los propietarios, por otro, y los intermediarios o consultores, estamos demasiado centrados en la consecución de objetivos a corto plazo. Y creo que tenemos que mirar un poco más lejos. Entonces, el hecho de atraer marcas nuevas, frescas y jóvenes no implica menos fricción, sino una mayor comunicación entre todos los participantes.
Por otro lado, si hay una pequeña fricción en un determinado segmento de retailers que son los nativos digitales. España, como te comentaba antes, es uno de los grandes creadores de marca a nivel internacional. Tenemos grandes marcas como Blue Banana, Yuxus o Nude Project en moda, pero hay muchos otros modelos que consideran el centro comercial como una plataforma de crecimiento que no está alineada con sus estrategias de comunicación.
Yo, que estoy un poco en medio —porque soy consultor, he sido retailer y tengo esa visión—, tengo la certeza de que esto no es así: el centro comercial es una plataforma de crecimiento y un cimiento de visibilidad espectacular. Si lo queremos llamar fricción, lo podemos llamar fricción, pero para mí es más una falta de información y de conexión.
En otros eventos que Carlos y yo hemos organizado ya hemos traído a nativos digitales que han empezado a entrar en contacto con las “viejas glorias” —yo soy otra vieja gloria, no quiero hablar mal de nadie—. Poco a poco, se empiezan a dar cuenta de que tienen muchas cosas que hacer y que aprender de quienes llevamos 20 años en esto. Nosotros tenemos mucho que aportarles, y ellos también pueden aportarnos muchísimo: nuevas maneras de comunicar, de vender y de expresar el producto. Tenemos que aprender unos de otros. No sé si esto es realmente una fricción.
“La IA no está ni en el primer, ni en el segundo, ni en el tercer puesto”
La inteligencia artificial está entrando en todas las áreas del negocio. ¿Qué papel puede jugar en expansión, análisis de ubicaciones o planificación comercial?
La IA es una herramienta espectacular, pero como lo es Excel o como lo son muchas otras. La pregunta, en mi opinión, no es tanto el impacto que tendrá la IA, sino qué tenemos que hacer para que el retail mejore. En mi opinión, creo que la IA no está ni en el primer, ni en el segundo, ni en el tercer puesto.
En términos concretos de expansión, la IA tiene bastante poco que aportar por una razón muy sencilla: la IA vive del conocimiento que está disponible para todos, de bases de datos abiertas. Y en nuestro sector, cuando hablamos de retail, doy un paso atrás. Los que nos dedicamos al retail monomarca cometemos el error de pensar que nosotros somos retail y los demás son otra cosa. Y no es cierto. Retail es todo aquel que vende al público, da igual dónde lo haga: un supermercado, una peluquería online… todo es retail. Sin embargo, quienes abrimos tiendas monomarca decimos que nosotros somos retail, mientras que los otros son online o que los supermercados son wholesale, cosa que no es cierta.
Dentro del retail hay sectores, como el de la gran distribución organizada —que por algo se llama así—, que están infinitamente más organizados que el retail monomarca. Disponen de herramientas compartidas a través de las cuales manejan una gran cantidad de datos. O sea, hay herramientas que los supermercados ponen a disposición de sus proveedores que les permiten saber cuántos tubos de Colgate se han vendido (al día y por ubicación). Es bárbaro.
Si alguien volcara esos datos en la IA, la IA aprendería de ellos. El problema es que hoy no existe absolutamente ningún dato sobre cuánto factura ninguna marca del retail monomarca. No hay datos agregados. Entonces, la IA no puede aprender de eso. Y nosotros vivimos de saber cuánto venden nuestros “colegas”. Toda esa información hoy se transmite un poco bajo cuerda, de manera no escrita; es boca a boca. No hay datos agregados. Existen datos de evolución del sector retail, pero ahí está metido todo: el pollero de la esquina, un Parfois, un Zara, un Mango… está todo el mundo.
Pero el retail al que nosotros nos dedicamos no es ese. El pollero de la esquina ni me suma ni me resta, no me interesa. Nosotros buscamos un perfil de compañía con capacidad de replicabilidad, algo que ese tipo de negocio no tiene. Y lo que nos da esa replicabilidad es el conocimiento de datos de facturación, de rentas y de tráfico en múltiples ubicaciones. A día de hoy en España, yo, como Pangea, tengo ese conocimiento porque llevo 12 años recopilándolo, pero eso no lo vuelco en la IA. Por tanto, en términos de expansión, la IA no nos va a aportar, de momento, nada.
La inteligencia artificial, de momento, tiene poco que hacer, y no por otra razón que por la falta de datos.
“El problema es que hoy no existe absolutamente ningún dato sobre cuánto factura ninguna marca del retail monomarca”
¿Y cómo ayuda ahora la IA?
La IA puede ayudar en otros departamentos dentro del retail, por ejemplo, en términos de logística. Si tú le vuelcas el número de pedidos que recibes al día y dónde los estás enviando, es decir, si la alimentas con esa información, la IA puede darte estrategias de distribución.
También puedes subir tus datos de facturación online y offline y preguntarle por los white spots, es decir, los lugares donde podrías abrir una tienda, y te puede dar ubicaciones. Sí, soy consciente de ello. Yo utilizo este tipo de herramientas en mi trabajo. Pero se está aplicando en un retail muy concreto, como gimnasios o supermercados, donde no hay calles o centros comerciales específicos a los que ceñirse.
En mi caso, muchos de mis clientes, cuando van a Valladolid, saben perfectamente que su calle es la calle Santiago. No necesito la inteligencia artificial para saber que tengo un Ikea o un centro comercial en Valladolid. No me hace falta. La IA no me aporta ningún valor.
Una vez más, si me preguntas qué es hoy más importante para esos retailers, si la IA o la formación en técnicas de atención al cliente, la IA, para mí, está en quinta posición. La atención al cliente es la primera. ¿De qué me sirve que seas un “master and commander” en inteligencia artificial si, cuando entro en la tienda, el dependiente no me sonríe? Que es lo que suele pasar, desgraciadamente. O le pides un producto y no tiene ni idea de lo que le estás hablando, no sabe la diferencia entre un modelo de su propia marca y otro. Esto es formación en personas. Por eso Carlos dice constantemente que el retail sigue siendo, hoy, un negocio de personas, y nosotros lo creemos plenamente.
¿Cuántos años llevamos hablando, Rocío, de la digitalización del retail? ¿Y qué se ha hecho en los últimos 10 años? Cero. ¿Y alguien se ha muerto? No, porque si la IA está en quinto lugar, la digitalización está en el octavo. Nos da igual cuántas pantallas vemos en las tiendas si no tienen contenido o están apagadas. ¿De qué me sirve una pantalla si la tienda está digitalizada, pero no hay un vídeo? ¿Para qué la quiero? Para nada. ¿El vídeo se corta o tiene un bucle demasiado corto? No tiene sentido.
«El retail sigue siendo, hoy, un negocio de personas»
Lo que ocurre es que, como este es un negocio que vive del volumen, siempre buscamos estrategias de multiplicación que sean sencillas. Y, claro, la inteligencia artificial, la digitalización o la venta online suenan a capacidad de crecimiento rápido, pero perdemos de vista el foco real, que es que el 100% de los retailers, y aproximadamente el 80% de su negocio, corresponde a la tienda física. Y lo que hace que conviertas más o menos, hoy, en un 80%, es el personal que tengas en tienda. Obviamente, no hablamos de supermercados, pero, quitando ciertas categorías, el personal debería ser el rey —o la reina, según se mire—.
El conocimiento no solo debe estar bien pagado y bien tratado. Fíjate que me dedico a la parte dura del negocio, la inmobiliaria, y soy el primero que dice que el dinero lo invertiría en formación, porque para mí es lo que nos va a hacer crecer en el futuro.
Se habla mucho de experiencia, pero a veces como si tuviera que ser algo ultrasónico: que todo sea maravilloso, que el olor sea fantástico, que la música genere el efecto wow. Volvemos a buscar ese tipo de impacto. Pero, ¿cuánto tiempo llevamos hablando de que cuando vas a un Starbucks te piden tu nombre, lo apuntan en un vaso y te llaman por tu nombre cuando te lo entregan? ¿Cuántas cafeterías hacen eso hoy? Seguimos sin aprender de las buenas prácticas del sector, y es algo muy sencillo. “¿Cómo te va, Rocío? Rocío, tu café”. Es así de simple. ¿Por qué sigue sin hacerse? Seguimos en las mismas de siempre. Entonces, ¿es ahí donde está la experiencia? ¿En que la tienda tenga una decoración fantástica? Que si la tiene, estupendo, pero de nada sirve una decoración espectacular, súper colorida, si falla lo básico.
Pongamos otro ejemplo: Primor, que para mí es un caso brutal de cómo hacer bien las cosas. Tiene una decoración llamativa, atractiva, o al menos llama la atención. Es muy llamativa y habrá a quien le guste más o menos. A algunos les parecerá kitsch, hay opiniones de todo tipo, pero la realidad es que te hace entrar en la tienda. Y, una vez dentro, ¿quién convierte: la decoración o el personal de Primor? El personal de Primor. Son tiburones.Te atrapan y no te sueltan: vas a por una crema y acabas llevándote la crema y no sé cuántas cosas más. Sales de la tienda con mucho más de lo que pensabas.
Pasa lo mismo en La Casa de las Carcasas. La tienda te gustará más o menos, pero te llama la atención, te hace entrar: la música, el ambiente… Pero, una vez dentro, ¿quién gana? El personal. tiene un equipo brutalmente formado, y sé que invierten tiempo y dinero en ello. Es espectacular: vas a por una carcasa para el teléfono y sales con el cristal protector, los auriculares, el colgante para el cuello…
Eso es la revolución del retail. Eso es experiencia. Que te vayas a casa y digas: “Me ha encantado, me han tratado muy bien”. Eso es experiencia. No es la música, no es el olor, no es el show off. El show off no tiene ningún valor si el resto no funciona. El problema es que quien toma las decisiones no es quien vive en la tienda, sino quien vive en un despacho.
«El problema es que quien toma las decisiones no es quien vive en la tienda, sino quien vive en un despacho»
¿En qué punto se encuentra hoy el mercado nacional en términos de aperturas retail?
Te diría que el mercado está en dos situaciones. Por un lado, estamos viviendo en España un momento súper boyante en términos de marcas. España siempre ha sido un país que ha atraído mucha marca internacional y tenía poca marca propia, poca marca local. Ahora estamos en un momento especial en el que no solo surgen nuevas marcas, sino que otras como Scalpers —por ponerte un ejemplo— ya tienen un recorrido amplio, con muchas tiendas, o incluso el caso de Portugal, que se ha convertido en un auténtico monstruo. También La Casa de las Carcasas o muchas otras, que hoy están hiper presentes y son líderes en el mercado en España.
En ese sentido, España vive una situación fantástica. Pero, al mismo tiempo, se está produciendo la llegada de muchas marcas extranjeras, sobre todo marcas americanas, que están aterrizando gracias a que Madrid —y, en general, las grandes capitales españolas— se han convertido en un gran atractivo para la inversión extranjera.
Estamos recibiendo muchísima marca internacional. Y si a eso le sumas el buen momento de las marcas locales, junto con las marcas extranjeras que ya estaban aquí, hay un exceso de demanda y una carencia de oferta brutal.
Todos los informes nos dicen que el vacancy es muy bajo y nosotros vivimos de eso, porque si no hay locales libres no podemos abrir tiendas.
Entonces, depende de a quién le preguntes. Si es un propietario, el momento es radiante, porque las rentas no han parado de subir en los últimos 10 años. Si eres una marca, es complicado, porque no encontramos locales y los precios son desorbitados. Es verdad que, en los últimos —me atrevería a decir— seis meses, estamos experimentando un aterrizaje. Voy a llamarlo un aterrizaje suave de esta situación y, en particular, en los últimos dos meses, pequeños retrocesos.
Ya estamos empezando a ver una pequeña recesión en el mercado, sobre todo porque las ventas no están llegando a los niveles que se esperaban. También influye que llevamos con crecimientos desde 2021, creciendo como locos en España; en algún momento había que parar. Entonces, cuando comparas una cifra teóricamente mala con una buena, la mala parece mucho peor. La situación no es grave, pero sí es cierto que el mercado se está empezando a racionalizar, a frenar un poco.
Aperturas sigue habiendo. Lo que ocurre es que hay menos de las que podría haber. El mercado demanda mucho más de lo que se está ejecutando. En Pangea, el año pasado cerramos 110 operaciones. Podía haber cerrado 200, pero no las cerré porque no había locales y porque la competencia es muy fuerte.
La situación ha sido tan buena que, cuando una tienda vende mucho, no se cierra. Y al no cerrarse, no deja espacio para que entre una nueva marca. Lo malo que tiene el retail físico —que a la vez es su gran fortaleza— es que, cuando ocupas un espacio (a no ser que te vaya mal), ese espacio tiende a ser tuyo mientras el negocio funcione, al menos durante la duración del contrato, que suelen ser bastantes largos.
El online, en cambio, tiene una volatilidad que el físico no tiene. En digital, si inviertes más en Google Ads y estás arriba. Mañana llega un americano e invierte más que tú y desapareces. El físico es mucho más estable en términos de precios y en movimiento de marcas. Todas las calles de España no tienen gran rotación. No hay rotación. Se ve muy poco movimiento al año, entre un 6% y 7%.
«Se ve muy poco movimiento al año, entre un 6% y 7%»
¿Qué factores pesan más ahora mismo a la hora de decidir una apertura en España?
Sobre esto podría estar hablando tres horas. Hay tres indicadores que, en mi opinión, son los fundamentales: perfil del cliente, volumen de esos clientes y precio de los locales. Si queremos ser reduccionistas, esta es la ecuación. Sumando estos tres factores, tienes que decidir si se abre o no se abre o, incluso, se cierra. Igual ya tienes una tienda y la cierras porque estos indicadores no coinciden.
Yo vengo de la cuna de Broseta y siempre me decían: de estos tres factores, tienes que tener al menos dos. Me vale cualquier combinación, pero de las tres, tienes que tener al menos dos para abrir. Si no tienes dos, la respuesta es no. Esto es lo que hay. Esto es siendo reduccionista, insisto.
Luego hay muchos otros factores: la fachada, la visibilidad, la iluminación… Hay mil factores que influyen en la decisión de una apertura. Y ya no te digo la elección del local concreto, sino de la zona: si vendes más o menos online, por ejemplo. De hecho, en los últimos años hemos descubierto que allí donde vendes mucho online y no tienes tienda física, abrir una tienda no solo no canibaliza las ventas digitales, sino que las potencia. Es un punto clave.
Cuando trabajamos con marcas nativas digitales que venden en toda España pero no tienen tiendas físicas, el orden de apertura lo marcan las ventas online por código postal. Y, además, no falla: cuando abres tienda, funciona. En cambio, si abres en zonas donde las ventas digitales son más bajas, a esa tienda le costará más arrancar.
Entonces, la decisión de abrir o no abrir no puede atender únicamente a términos de rentabilidad, sino también a potenciar tu venta digital, tu conocimiento de marca, captar nuevos clientes, etc.
Principales desafíos
¿Cuáles son los principales desafíos del director de expansión en retail a corto, medio y largo plazo?
Creo que lo he mencionado antes. El principal desafío es el acceso a la información. A día de hoy, quitando ciertas herramientas digitales como Google Maps o Google Street View, lo importante es tener la certeza sobre los datos del resto de retailers. Este es el primero: hoy no existen datos agregados. Entonces, de alguna manera, quienes nos dedicamos a esto —no sé si a través de iniciativas como Zigzag, la Asociación de Centros Comerciales o la Asociación Española de Retail— tenemos que intentar compartir información de manera más transparente, abierta y ordenada. Tiene que haber un mayor nivel de transparencia, algo que los nativos digitales ya han incorporado. Ellos comparten muchísima información, mientras que las “viejas glorias” todavía no lo estamos haciendo.
El segundo reto es conocer a las personas que forman parte del sector. Es un sector que tradicionalmente no ha tenido mucha rotación, pero en los últimos tiempos sí que la estamos teniendo. Creo que aquí Zigzag puede aportar cada año sepas quién es el actor principal dentro de cada compañía.
Por tanto, el “quién es quién” y el acceso a datos del sector —tanto en términos de ventas, tráfico como de alquileres— son, en mi opinión, los principales retos a los que nos enfrentamos en los próximos años.
Son datos muy agregados y no sabes muy bien cómo se han calculado. ¿Cómo comparas un Sephora de 200 metros con uno de 1.000? ¿Cómo agregas ese dato? Tenemos que buscar un sistema común de lenguaje. Es como si tú me haces esta entrevista en chino y yo te respondo en castellano: muy bien, pero no va a salir nada de ahí. Si no somos capaces de comparar, dentro de una misma marca, los datos de ventas de una tienda de 1.000 metros con los de una de 200. ¿Cómo vamos a comparar entonces los datos agregados de Sephora con los de Inditex, Calzedonia o MediaMarkt? Es imposible.
Entonces, tenemos que buscar una fórmula que, en realidad, creo que es bastante sencilla y en petit comité se lleva tiempo usando el retail index. Es un sistema que compara las medias de las distintas cadenas y el posicionamiento de cada ubicación dentro de ellas. Este sistema ya existe; solo tenemos que ponernos de acuerdo para utilizarlo entre todos.
«El principal desafío es el acceso a la información»
Si miramos a los próximos años, ¿hacia dónde va la expansión retail en España y a nivel internacional?
Creo que hay dos tendencias muy claras, y dependen mucho de la tipología de producto y de cómo haya nacido la marca, la propia marca.
Tenemos marcas como Parfois o Calzedonia, con productos consolidados, me atrevería a decir casi de primera necesidad. No lo son, pero tienen mucha recurrencia y continúan con una expansión masiva dentro del territorio nacional, llegando incluso a ciudades de 50.000 o 60.000 habitantes. Es una estrategia de expansión en “mancha de aceite”, de cubrir territorio, que me parece totalmente correcta.
Por otro lado, tenemos otros retailers, muchos de ellos nacidos en digital, que no buscan crear esa “mancha de aceite” y tener una presencia física tan fuerte, sino premiar sus ventas online. Crean hubs en grandes ciudades que sean al mismo tiempo tiendas físicas para vender, así como también sean espacios para comunicar, puntos de contacto con el cliente y, en muchos casos, como centros de distribución de última milla para el canal digital. Hay dos tendencias: el que va a abrir 300 tiendas en un país y el que está haciendo una estrategia selectiva (cherry picking), con aperturas claves como flagships en ciudades como Madrid, Barcelona, Málaga o en ubicaciones estratégicas como aeropuertos.
Creo que las dos tienen su razón de ser, pero la verdad está en que ambas se tienen que conectar. Todo depende de dónde tienes puesta la estructura interna. Si tu estructura interna está focalizada mayormente en el digital, vas a potenciar tu negocio digital. Si está más focalizada en logística, marketing y producto, vas a ir más hacia el físico.
Pero yo creo que la realidad es que deberían mezclarse las dos, tener equipos fuertes en ambos canales, porque son los dos canales del futuro. No me cabe ni la más mínima duda de que el retail físico no tiene ningún miedo —ni se lo tiene que tener— al digital, y que lo que tiene que hacer es potenciarse uno con el otro.
Pero yo creo que la realidad es que deberían de mezclarse las dos, tener equipos fuertes en ambos, en ambos canales, porque son los dos canales del futuro. No me cabe ni la más mínima duda de que el retail físico no le tiene que tener ningún miedo al digital y que lo que tiene que hacer es potenciarse uno con el otro.
