Modella Capital ha adquirido Flying Tiger Copenhagen, en una nueva operación con la que la firma de capital privado refuerza su presencia en el sector retail. El importe de la transacción no ha sido revelado.
La compañía danesa, fundada hace 31 años, estaba hasta ahora en manos de Danske Bank, Nordea y el equipo directivo de la empresa. Flying Tiger Copenhagen está especializada en la venta de artículos para el hogar, regalos, juguetes, alimentación y productos vinculados a la moda, como bolsos, calzado o gafas, entre otros.
Actualmente, la enseña cuenta con cerca de 1.000 tiendas en más de 40 mercados a nivel global, con presencia en una treintena de países europeos y en otros mercados internacionales como Filipinas, Vietnam e Israel. La facturación de la compañía supera los 5.200 millones de coronas danesas, alrededor de 696 millones de euros.
La operación supone un nuevo paso en la estrategia de Modella Capital para ganar peso en el comercio físico. Hasta ahora, la firma había centrado buena parte de sus inversiones en el mercado británico, con adquisiciones como Claire’s, The Original Factory Shop o el negocio de tiendas de WH Smith, rebautizado como TG Jones. Algunas de estas operaciones, sin embargo, han atravesado dificultades, con cierres de establecimientos y procesos de reestructuración.
Más de 700 aperturas hasta 2030
En el caso de Flying Tiger Copenhagen, Modella Capital ha asegurado que respaldará la estrategia actual de crecimiento de la compañía, que contempla la apertura de más de 700 tiendas franquiciadas adicionales en todo el mundo hasta 2030.
Joseph Price, managing director de Modella Capital, ha señalado que Flying Tiger Copenhagen representa “una oportunidad enormemente interesante” para la firma. “Estamos encantados de invertir en su futuro y esperamos trabajar estrechamente con el equipo directivo para proporcionar la estabilidad, el capital y la experiencia retail que la empresa necesita para cumplir su plan de crecimiento”, ha afirmado.
Por su parte, John Dueholm, presidente de Flying Tiger Copenhagen, ha destacado que durante el proceso de venta el objetivo ha sido encontrar un propietario a largo plazo adecuado para el negocio. En este sentido, ha considerado que Modella Capital está bien posicionada como nuevo accionista mayoritario para apoyar el desarrollo de la compañía.
Flying Tiger Copenhagen también ha afrontado retos en los últimos años. A comienzos del pasado ejercicio, la cadena llevó a cabo una reestructuración, tras la cual sus bancos y el equipo directivo tomaron el control del negocio. Sus propietarios llevaban buscando comprador durante buena parte de 2026.
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La Asociación Retail Textil España (ARTE), patronal integrada por compañías como Inditex, Mango, Primark y H&M, y los sindicatos CCOO y Fetico han firmado el acuerdo sobre el texto definitivo del primer Convenio Colectivo Estatal de Grandes Cadenas Comerciales del Comercio Textil y del Calzado, que afectará a más de 120.000 trabajadores en España.
El pacto llega tras casi tres años de negociación, iniciada en septiembre de 2023, y supone la creación de un marco laboral común para las grandes cadenas del sector textil, calzado, prendas de vestir, accesorios y productos para el hogar. El convenio será de aplicación a empresas que cuenten con una superficie de venta física total superior a 3.500 metros cuadrados a nivel nacional, presencia en al menos tres comunidades autónomas o más de 400 empleados.
El acuerdo ha sido suscrito por ARTE, CCOO y Fetico, mientras que UGT no lo ha firmado por el momento. Según recoge Europa Press, el sindicato analizará en detalle el contenido del texto y se reserva su posición final, aunque ha señalado que se han aceptado algunos de los aspectos más reivindicados durante las movilizaciones.
Medidas
Entre las principales medidas, el convenio contempla una reducción progresiva de la jornada anual, que se situará en 1.770 horas en 2026, 1.760 horas en 2027 y 1.740 horas en 2028. En materia salarial, se establecen tablas por grupo profesional y se pacta un incremento del 3% anual para 2027 y 2028, con una cláusula de revisión adicional del 1% en caso de que la inflación supere el 3%. Además, el Plus Ad Personam subirá un 4% para quienes no tengan incremento salarial en 2026.
El texto también incorpora mejoras en materia de descansos y vacaciones. En concreto, se fija un periodo de 31 días de vacaciones anuales y se garantiza la posibilidad de disfrutar de 21 días durante el turno de verano, comprendido entre el 1 de junio y el 30 de septiembre. Asimismo, se prevén fines de semana libres de forma progresiva, con al menos uno por trimestre.
En contratación, el convenio prioriza el contrato indefinido como modalidad general e introduce límites al uso de contratos temporales y fórmulas de contratación precarias. También regula la parcialidad no deseada, fijando un mínimo de 24 horas semanales para los contratos a tiempo parcial, y permite consolidar horas complementarias como jornada estructural si así lo desean los trabajadores.
Para los trabajadores fijos discontinuos, el acuerdo establece un mínimo de 180 días de llamamiento al año, de los cuales al menos 90 deberán ser consecutivos. Además, los llamamientos adicionales deberán comunicarse con un preaviso mínimo de 15 días consecutivos.
El convenio también mantiene y amplía la regulación de descansos retribuidos, así como los pluses por trabajo en domingos y festivos. En este sentido, el trabajo en domingo tendrá un plus de 55 euros, mientras que los festivos contarán con un plus de 80 euros.
Desde ARTE han destacado que el acuerdo permitirá dotar por primera vez a las grandes cadenas del comercio de moda de un marco estatal homogéneo, moderno y estable. Por su parte, CCOO ha subrayado que el convenio unifica condiciones e introduce mejoras en jornada, conciliación y retribuciones, mientras que Fetico lo ha calificado como un hito histórico en la negociación colectiva en España.
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Decathlon amplía su red de espacios especializados en ciclismo de segunda mano con la incorporación de cinco nuevos puntos en sus tiendas de Terrassa, Barakaldo, Alfafar, Alicante y Granada. Estos establecimientos se suman a los espacios ya operativos en Embajadores, Rivas y San Sebastián de los Reyes, en la Comunidad de Madrid.
La iniciativa permite a los clientes comprar y vender bicicletas de segunda mano de marcas premium, con una oferta que incluye modelos de gama alta de distintas disciplinas y que se renueva de forma constante. La propuesta convive con la oferta habitual de ciclismo de Decathlon, ampliando las opciones disponibles para usuarios de distintos niveles.
Como principal novedad, la compañía incorpora a su servicio de recompra bicicletas de carbono de carretera, gravel y montaña. Antes de ponerse de nuevo a la venta, estos productos pasan por un proceso de revisión y reacondicionamiento realizado por un equipo técnico experto. Además, se entregan con un año de garantía Decathlon, con el objetivo de reforzar la confianza del consumidor en la compra de bicicletas de segunda mano.
Los nuevos espacios cuentan también con un taller de reparación y mantenimiento, desde el que se ofrecen servicios de personalización, mantenimiento y reparación multimarca, especialmente orientados al ciclismo. A ello se suma el servicio de Click & Recoge en 1 hora para el alquiler online de bicicletas junior.
La oferta circular de Decathlon se extiende, además, al canal online gracias a su alianza con Wallapop. Este acuerdo permite comprar a través de la plataforma la oferta de segunda mano de ciclismo de Decathlon Rivas y Decathlon Terrassa, además de dar visibilidad a las bicicletas de Segunda Vida del resto de tiendas a nivel nacional y facilitar su reserva y compra en tienda.
El merchandising para empresas es uno de los ejemplos más claros. Pocas categorías generan tanto impacto tangible y, al mismo tiempo, son decididas tan lejos de los criterios que dictarían si fuesen tratadas como una decisión estratégica.
Las decisiones que se toman lejos de marca
La gestión del merchandising en muchas empresas no la lleva el área de branding. La llevan compras, eventos o la persona que tenga delante la urgencia operativa de turno. No es un fallo accidental: es un sesgo estructural.
Suele entrar en la conversación cuando la decisión ya está tomada en otro plano: hay que cumplir un evento, armar un kit, cerrar una acción antes del viernes. Llega tarde al momento donde se podría discutir si tiene sentido, qué objeto encaja con la identidad y qué señal se está enviando. Cuando ese hueco lo ocupa el criterio operativo —disponibilidad, plazo, presupuesto inmediato—, el criterio estratégico queda fuera de una decisión que sí va a llegar al destinatario.
Cuando lo operativo desplaza lo estratégico
Lo operativo no es enemigo de lo estratégico. Compras optimiza coste, eventos optimiza ejecución, operaciones optimiza tiempos. Branding optimiza coherencia y percepción a medio plazo. Las cuatro lógicas son legítimas, pero no intercambiables. Cuando una decisión que afecta a la percepción se toma con criterio de coste o de plazo, no hay un fallo individual: hay un sesgo sistémico. La organización ha colocado la decisión en un sitio donde, por diseño, no se va a aplicar el criterio adecuado.
En Melior10 lo vemos especialmente claro en categorías como el merchandising premium: donde el coste por unidad es alto y, paradójicamente, donde menos tiempo se dedica a pensar si el objeto encaja con la identidad. El objeto acaba siendo elegido por catálogo y plazo, no por criterio de coherencia.
Pequeñas decisiones, gran impacto acumulado
La marca no se construye en un único momento: se construye, o se erosiona, en cada punto de contacto. Y los puntos de contacto físicos pesan distinto que los verbales o visuales. Una taza, una libreta, una bolsa: no se interpretan, se usan. El cliente no decide si una taza es buena viendo un anuncio; lo descubre al sostenerla.
Un regalo publicitario mal escogido no es una anécdota. Es una declaración silenciosa sobre cómo la empresa cuida los detalles. Multiplicado a lo largo del año —eventos, kits de bienvenida, regalos a clientes, campañas internas—, el impacto acumulado puede ser significativo. Pocas empresas lo cuantifican porque el daño no aparece en una métrica concreta: aparece en una sensación difusa de incoherencia que el cliente rara vez verbaliza, pero registra.
Volver a colocar el criterio en su sitio
La solución no consiste en trasladar la operativa al equipo de branding: sería ineficiente y poco realista. Pasa por separar de forma explícita dos planos que hoy aparecen mezclados: la ejecución y el criterio.
La ejecución puede quedarse donde es eficiente: compras, eventos, operaciones, RRHH. El criterio debería sentarse antes, una sola vez al año, con la dirección de branding presente. Definir qué objetos sí, qué objetos no, qué umbral de calidad se considera aceptable y qué tipo de acciones encajan en el ecosistema corporativo.
En nuestra experiencia trabajando con compañías que han hecho este ejercicio vemos siempre el mismo patrón: cuando el criterio se define antes, no solo mejora la coherencia. También se acortan los plazos, se reducen las discusiones internas y los equipos operativos trabajan con menos fricción.
La coherencia se decide antes del producto
Cuando una decisión estratégica falla, normalmente no falla porque el área implicada haya hecho mal su trabajo. Falla porque la decisión nunca estuvo donde debería haber estado. El problema, en la mayoría de los proyectos que vemos en Melior10, no es el objeto. Es el criterio desde el que se decide. Y ese criterio depende de algo más estructural: dónde y cuándo se toma la decisión dentro de la organización.
La marca se construye con decisiones consistentes, tomadas con el mismo filtro a lo largo del tiempo. Cada vez que ese filtro se ausenta, la coherencia paga el precio. Quizá la pregunta más útil para una dirección de marketing o branding hoy no sea qué merchandising elegir, sino quién lo está eligiendo dentro de la propia empresa, y desde dónde. Porque el impacto reputacional no empieza en el objeto que se entrega: empieza, mucho antes, en la silla desde la que se decide.
Autor del texto: Julio Llanos, marketing manager en Melior10.
La distribución alimentaria de proximidad en España cerró 2025 con 860 nuevas aperturas de supermercados y autoservicios, un 10% más que el año anterior y el mejor registro desde 2022 (894). Así se desprende del ‘V Informe de Distribución Alimentaria de Proximidad en España’, presentado por ASEDAS y elaborado por Retail Data, que analiza la evolución del sector en términos de red comercial, inversión, empleo, rentabilidad y presencia territorial.
En total, el ejercicio finalizó con 26.068 autoservicios, supermercados e hipermercados, lo que supone un crecimiento neto de casi 600 establecimientos frente a 2024. La superficie comercial también aumentó hasta los 15,6 millones de metros cuadrados, situando la densidad en 317 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, equivalente a una tienda de alimentación por cada 1.884 personas.
Casi 600 establecimientos más frente a 2024.
Las nuevas aperturas han supuesto una inversión en obra nueva de entre 1.200 y 1.300 millones de euros y la creación de alrededor de 10.000 empleos.
De cara a 2026, el informe recoge que hasta abril ya se habían abierto 221 tiendas, lo que apunta a una previsión cercana a las 800 aperturas para el conjunto del año.
La inversión alcanza los 3.000 millones anuales
La modernización de la red comercial continúa siendo uno de los principales ejes de transformación del sector. Según el informe, más de 10.500 tiendas, el 40% de la red total, han sido renovadas desde 2020 con mejoras en eficiencia energética y arquitectura comercial. En el último trienio, el número de tiendas nuevas o reformadas supera las 5.200 unidades.
La inversión anual en aperturas, reformas y estructuras logísticas alcanza ya los 3.000 millones de euros, un 10% más que en el ejercicio anterior. Además, 42 de los 75 principales operadores elevaron su esfuerzo inversor.
En términos de rentabilidad, el conjunto de las compañías más representativas obtuvo un beneficio de 3.100 millones de euros en 2024, último ejercicio auditado de forma completa, con un margen empresarial medio del 2,9%. Esta mejora se produce tras el impacto de la crisis inflacionista de 2022, cuando el IPC alimentario alcanzó el 15,7% y la rentabilidad media descendió al 1,85%.
El informe destaca que la contención de los gastos de explotación, especialmente vinculada a la inversión en eficiencia energética, ha sido determinante para recuperar márgenes. Además, la aportación al sistema público a través del impuesto sobre beneficios superó los 800 millones de euros, un 45% más que el año anterior.
El empleo crece en un 1,7%
La fuerza laboral de la distribución alimentaria de proximidad roza ya el medio millón de trabajadores. En concreto, el sector alcanzó los 494.000 empleos consolidados, un 1,7% más que el año anterior. Las empresas asociadas a centrales de compra representan el 34% del empleo del sector, con unos 166.000 trabajadores.
Franquicias y cooperativas impulsan las aperturas
El comercio asociativo volvió a desempeñar un papel clave en la expansión de la red. Las fórmulas de franquicia y cooperativa concentraron el 61% de las aperturas registradas en 2025, reforzando especialmente su presencia en barrios y municipios pequeños.
El informe subraya además el impacto de estas fórmulas en el entorno rural. El 26% de las aperturas vinculadas a franquicias y cooperativas se produjo en municipios de menos de 10.000 habitantes, donde estos establecimientos aportan servicios, empleo y fijación de población. En conjunto, este modelo generó más de 2.200 empleos, ocupados en gran medida por mujeres y población inmigrante.
El mercado español mantiene, además, una estructura muy diversificada. De las 315 compañías auditadas, 216 gestionan una red de 10 o menos tiendas y otras 48 cuentan con entre 11 y 50 establecimientos. Estas pequeñas empresas desempeñan un papel relevante en la cobertura de pueblos y barrios, el mantenimiento de pymes familiares y el impulso del producto local.
El papel de la distribución en la España rural
La distribución alimentaria de proximidad mantiene una función esencial en la vertebración territorial. Según el informe, el 96,8% de la población cuenta con al menos un establecimiento donde realizar una compra completa de alimentación en su propio municipio.
En los municipios de menos de 10.000 habitantes, el balance volvió a ser positivo, con 1.167 aperturas frente a 913 cierres en el periodo analizado. Los entornos rurales concentraron el 19% de todas las nuevas aperturas de 2025, un dato que refleja el papel del sector en el acceso a bienes esenciales y en la lucha contra la despoblación.
Las empresas integradas en ASEDAS agrupan más de 11 millones de metros cuadrados de superficie comercial, suman 350.000 trabajadores y reúnen cerca de 20.000 establecimientos entre supermercados, autoservicios y mayoristas de alimentación. Su presencia se eleva al 83% en municipios de menos de 10.000 habitantes y al 88% en localidades de menos de 2.000 habitantes, consolidando su papel como garantes de la distribución alimentaria de cercanía.
| Indicador | Dato 2025 | Detalle |
|---|---|---|
| Nuevas aperturas | 860 tiendas | Mejor registro desde 2022 y un 10% más que en 2024. |
| Crecimiento neto de tiendas | +600 establecimientos | Saldo neto entre aperturas y cierres. |
| Total de autoservicios, supermercados e hipermercados | 26.068 tiendas | Red total al cierre de 2025. |
| Inversión en obra nueva | 1.200-1.300 millones de euros | Inversión asociada a las nuevas aperturas. |
| Inversión anual total | 3.000 millones de euros | Incluye aperturas, reformas y estructuras logísticas. |
| Crecimiento de la inversión | +10% | Incremento interanual respecto al ejercicio anterior. |
| Empleo generado por nuevas aperturas | 10.000 empleos | Creación estimada vinculada a las nuevas tiendas. |
| Empleo total del sector | 494.000 trabajadores | Un 1,7% más que el año anterior. |
| Aperturas de franquicias y cooperativas | 61% del total | Principales fórmulas dinamizadoras del comercio asociativo. |
| Empleo generado por franquicias y cooperativas | Más de 2.200 empleos | Con especial presencia de mujeres y población inmigrante. |
| Aperturas de franquicias y cooperativas en municipios pequeños | 26% | En localidades de menos de 10.000 habitantes. |
| Aperturas rurales sobre el total | 19% | Nuevas tiendas abiertas en entornos rurales. |
| Balance en municipios de menos de 10.000 habitantes | 1.167 aperturas frente a 913 cierres | Saldo positivo en la España rural. |
| Tiendas nuevas o renovadas desde 2020 | Más de 10.500 | Equivalen al 40% de la red total. |
| Superficie comercial total | 15,6 millones de m² | La red creció un 8,9% entre 2020 y 2025. |
| Densidad comercial | 317 m² por cada 1.000 habitantes | Una tienda de alimentación por cada 1.884 personas. |
| Previsión de aperturas en 2026 | 800 tiendas | Hasta abril de 2026 se habían abierto 221 establecimientos. |
Las exportaciones del sector español del dulce alcanzaron en 2025 los 2.658 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 9,75% respecto al ejercicio anterior, según recoge el Informe de Comercio Exterior 2025 elaborado por Produlce, la Asociación Española del Dulce.
En volumen, las ventas exteriores se situaron en 671.000 toneladas, un 2,22% más que en 2024, consolidando la presencia internacional de los productos españoles del dulce en un contexto marcado por las tensiones inflacionarias y geopolíticas, así como por el encarecimiento global de las materias primas.
El informe refleja también una mejora de la competitividad del sector español frente a otros productores internacionales. Mientras el precio medio de las exportaciones aumentó un 7,36% en 2025, el de las importaciones se incrementó un 17%, elevando el diferencial entre ambos y evidenciando una mayor capacidad de adaptación de la industria española.
Cacao y chocolate lidera las exportaciones
Por categorías, cacao y chocolate se convirtió en 2025 en la principal categoría exportadora del dulce español, con 858 millones de euros y un crecimiento del 35,7% respecto al año anterior.
Caramelos y chicles, tradicional líder exportador del sector, pasó a la segunda posición, con 723 millones de euros, afectado principalmente por la caída de las ventas en Estados Unidos y Francia. Por su parte, las galletas mantuvieron una evolución positiva hasta alcanzar los 703 millones de euros exportados.
También destacó el comportamiento de pastelería y bollería, con 215 millones de euros, mientras que panificación alcanzó los 86,8 millones. La categoría de turrones y mazapanes se situó en 72,8 millones de euros y mantuvo una elevada diversificación internacional.
Europa concentra el 75% de las exportaciones
Europa reforzó su posición como principal mercado exterior del dulce español, concentrando ya el 75% de las exportaciones totales del sector, 2,5 puntos porcentuales más que en 2023. Estados Unidos representó el 11,6% del total; África, el 6,1%; Asia, el 6,7%; y Oceanía, el 0,5%.
Entre los principales destinos, Francia y Portugal consolidaron su liderazgo con crecimientos acumulados desde 2023 superiores al 27% en valor. Reino Unido recuperó la tercera posición como mercado exterior, mientras que Alemania volvió a mostrar una evolución positiva.
En cambio, Estados Unidos confirmó el retroceso iniciado en 2024, con una caída acumulada del 20,4% en valor desde 2023, en un contexto marcado por las tensiones inflacionarias, comerciales y de tipo de cambio del dólar respecto al euro.
Por el contrario, Marruecos continuó reforzando su papel como mercado estratégico para el sector, superando por primera vez los 100 millones de euros en exportaciones y registrando un crecimiento acumulado del 34,6% en valor y del 20,8% en volumen desde 2023.
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Mango ha anunciado que Jonathan Andic deja temporalmente sus funciones en la compañía, una decisión comunicada por el propio directivo a través de una carta abierta fechada el 26 de mayo. El movimiento se produce después de su detención, el pasado 19 de mayo, en el marco de la investigación abierta por la muerte de su padre, Isak Andic, fundador de Mango.
Según informó DA Retail, Jonathan Andic fue detenido por los Mossos d’Esquadra en el marco de la investigación por el fallecimiento del empresario, ocurrido el 14 de diciembre de 2024 tras caer por un barranco en las Cuevas del Salnitre, en Collbató, Barcelona. La muerte, considerada inicialmente accidental, pasó posteriormente a investigarse como posible homicidio.
En un comunicado interno dirigido a los colaboradores de Mango, el presidente y consejero delegado de la compañía, Toni Ruiz, ha trasladado a Jonathan Andic su “máximo respeto, comprensión y apoyo”. En el mismo mensaje, Ruiz ha subrayado la solidez del proyecto empresarial de la firma y ha afirmado que “la compañía se encuentra en el mejor momento de su historia”.
“Contamos con el pleno apoyo y visión a largo plazo de nuestros accionistas, una estrategia clara, única y diferencial y un modelo de gobernanza corporativa alineado con los más altos estándares”, ha señalado Ruiz en el comunicado.
Ruiz también ha agradecido las muestras de cariño y apoyo que Mango está recibiendo estos días desde distintas partes del mundo, y ha animado a todas las personas que trabajan en la compañía a continuar unidas para seguir impulsando el legado de Mango.
Por su parte, los miembros del Consejo de Administración han suscrito de forma unánime las palabras de Toni Ruiz y se han unido a la familia Andic en su apoyo a Jonathan. Asimismo, han expresado su plena convicción de que el proceso judicial se resolverá favorablemente y han manifestado su confianza en que así sea a la mayor brevedad.
Jonathan Andic ocupa la vicepresidencia del consejo de administración de Mango y anteriormente trabajó en el área de operaciones retail de la compañía. Mango, con sede en Barcelona y no cotizada, cerró 2025 con unas ventas de 3.800 millones de euros.
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Hay mercados en Asia donde la ciberseguridad simplemente se practica. Es el caso de Singapur, Japón y Corea del Sur, donde llevan años construyendo una cultura de protección digital que abarca las políticas de Estado e incluso los hábitos cotidianos de sus trabajadores.
Para una empresa latinoamericana que quiera operar en esa región, o que ya lo haga, el entender cómo funciona ese ecosistema es una ventaja competitiva real. Y a continuación, lo explicamos en detalle.
Tres países con un estándar propio
Preguntar en Tokio o Seúl si una empresa tiene protocolo de seguridad digital es casi redundante. La respuesta viene acompañada de formación periódica y herramientas activas, siendo una de las más extendidas el uso de un gestor de contraseñas corporativo: una herramienta que centraliza y cifra todas las credenciales de acceso.
En Singapur, este nivel de exigencia tiene respaldo institucional. Pues el gobierno ha invertido durante años en programas de formación en ciberseguridad para funcionarios y para empresas privadas; también ha desarrollado marcos normativos que cualquier compañía extranjera que quiera operar allí debe conocer.
Por otro lado, Corea del Sur combina una infraestructura tecnológica muy avanzada con una cultura empresarial donde la incorporación de nuevos empleados incluye, casi sin excepción, formación básica en seguridad digital.
Antes de acceder a ningún sistema corporativo, un trabajador en Seúl ya sabe qué puede y qué no puede hacer con sus credenciales. Ese detalle reduce de forma notable el riesgo de errores humanos, la principal puerta de entrada de los ciberataques.
Lo que revelan los números
Ese estándar de exigencia surge porque Asia es una de las regiones del mundo con mayor volumen de ciberataques, y los países más avanzados lo saben bien. De hecho, solo India registró cerca de 1.900 ataques semanales por organización en 2022, muy por encima de la media global.
En Singapur, Japón y Corea del Sur tienen cifras más contenidas precisamente porque llevan años invirtiendo en prevención. Sin embargo, el entorno de amenazas que los rodea es el mismo, y una empresa latinoamericana que opera en esa región queda expuesta a ese mismo contexto desde el primer día.
El operar con socios en Asia para empresas latinoamericanas implica compartir accesos y datos con organizaciones que ya asumen ciertos estándares de protección de manera automática. Si una de las partes llega sin esas medidas, el eslabón más débil es evidente.
Una parte significativa de los ataques que afectan a empresas en la región no explotan contraseñas débiles, cuentas compartidas entre varios empleados o credenciales que llevan meses sin actualizarse. Son problemas conocidos, con soluciones conocidas, que sin embargo siguen siendo habituales en muchas organizaciones.
Qué se puede hacer desde hoy
El punto de partida es ordenar los accesos: revisar quién tiene entrada a qué sistemas y asegurarse de que cada credencial es única. Además, activar la autenticación en dos pasos es otro paso que se puede dar y que bloquea la mayoría de los intentos de acceso no autorizado.
La formación es el segundo pilar. Las empresas de Singapur y Japón confían en las herramientas mientras también invierten en que sus equipos las entiendan y las usen bien; una sesión trimestral sobre buenas prácticas digitales puede reducir la exposición a errores.
Para mejorar la ciberseguridad basta con que cada persona sepa reconocer un correo sospechoso o entienda por qué no conviene usar la misma contraseña en varios sitios. Ese conocimiento básico, bien extendido dentro de un equipo, cambia el perfil de riesgo de toda la organización.
Por último, conviene revisar cómo se comparte información con socios y proveedores externos. En Asia, las empresas más maduras auditan periódicamente los accesos de terceros y establecen protocolos para la transmisión de datos sensibles. El adoptar esta práctica es lo que genera confianza en mercados donde la seguridad digital es importante.
Sonae Sierra cerró 2025 con un resultado neto comparable de 109,8 millones de euros, un 12,9% más que el año anterior, en uno de los mejores ejercicios de su historia. La compañía refuerza así su posicionamiento como plataforma inmobiliaria integrada, con 6.900 millones de euros en activos bajo gestión.
Durante el ejercicio, la compañía gestionó más de 560 activos, que suman 3,3 millones de metros cuadrados de SBA en los ocho países en los que opera. En Europa, sus activos registraron 205,6 millones de visitas, una tasa de ocupación del 99,1% y un crecimiento del 4,6% en las ventas de los operadores.
Uno de los principales hitos del año fue la adquisición del negocio de gestión inmobiliaria de Unibail-Rodamco-Westfield en Alemania, operación que refuerza la expansión estratégica de Sonae Sierra en el mercado europeo.
En España, la compañía ha seguido apostando por la renovación de sus centros comerciales. Entre las actuaciones destacadas figuran la remodelación de GranCasa y la renovación del área de restauración de Área Sur, que ha incorporado nuevas zonas de comedor y una terraza exterior. Esta mejora ha impulsado un crecimiento del 27,6% en las ventas de restauración del centro.
Emisiones netas cero en 2024
La sostenibilidad continúa siendo otro de los ejes de la estrategia de Sonae Sierra. El 67% de sus centros comerciales en propiedad en Europa cuenta ya con paneles fotovoltaicos, lo que permitió evitar la emisión de 630 toneladas de CO₂ en 2025. Además, la compañía mantiene su compromiso de alcanzar las emisiones netas cero en 2040.
En el ámbito social, Sonae Sierra ha impulsado en España iniciativas como el libro solidario infantil “Mi viento interior”, desarrollado junto a la Fundación Aladina, con el objetivo de promover el bienestar emocional y apoyar a familias vinculadas a la entidad.
Damm ha adquirido Old Speckled Hen, una de las marcas de cerveza ale premium más reconocidas de Reino Unido, hasta ahora propiedad del grupo Greene King. La operación refuerza la presencia de la compañía en el mercado británico y da continuidad a su estrategia de internacionalización, que actualmente representa el 30% de su actividad.
Tras un periodo de transición, toda la gama de cervezas Old Speckled Hen pasará a producirse en The Eagle Brewery, la fábrica de Damm ubicada en Bedford, Reino Unido. Esta planta, adquirida por la cervecera en 2022, se ha convertido en un activo clave para el crecimiento internacional del grupo.
La incorporación de Old Speckled Hen amplía el portfolio de Damm en Reino Unido, liderado por Estrella Damm, la cerveza premium española de referencia en el país, y completado por marcas como Daura y Damm Lemon. A ellas se suman ahora Old Speckled Hen, Old Golden Hen, Old Crafty Hen, Old Master Hen y Low Alcohol Old Speckled Hen.
La adquisición abre una nueva etapa para Old Speckled Hen, una marca nacida en 1979 y vinculada a la tradición cervecera británica. La cerveza fue creada por Morland Brewery para conmemorar el 50 aniversario de la fábrica de coches MG en Abingdon, Oxfordshire.
The Eagle Brewery, situada entre Londres y Birmingham, es la primera fábrica de Damm fuera de la península ibérica. En los últimos tres años, la compañía ha invertido más de 80,5 millones de euros en la planta, donde ha instalado una nueva línea de latas y tecnología para producir bebidas sin alcohol y refrescos.
Estas inversiones han permitido duplicar la capacidad máxima de producción de la fábrica, hasta alcanzar los 1.800 millones de litros anuales.
La operación coincide con el 150 aniversario de Damm, fundada en Barcelona en 1876 y presidida por Demetrio Carceller Arce.
Carrefour ha puesto en marcha en Francia ‘Carrefour des Générations’, un nuevo concepto dirigido a los consumidores de la tercera edad con el que busca reforzar el papel de sus tiendas de proximidad entre este segmento de población.
La iniciativa se desplegará en los formatos de barrio de la compañía, entre ellos Carrefour Express, City, Contact y Montagne, y responde al creciente peso de las personas mayores en el consumo alimentario. Según datos de NielsenIQ citados por la compañía, los mayores de 60 años representarán más de un tercio de la población en 2060. Actualmente, este grupo ya realiza el 34% de su gasto en alimentación en tiendas de proximidad.
Con este proyecto, Carrefour quiere posicionarse como “la cadena favorita de las personas mayores” y adaptar la experiencia de compra a las necesidades de un público que considera estratégico para sus establecimientos de barrio.
Surtido adaptado y atención personalizada
El programa se articula en torno a cuatro pilares, desarrollados junto con clientes mayores fieles y una veintena de tiendas piloto. El primero de ellos es la adaptación del surtido, con productos en raciones más pequeñas, referencias con propiedades nutricionales adicionales y artículos regionales vinculados a la experiencia gustativa.
La cadena también prevé incorporar una señalización específica en tienda para facilitar que los clientes mayores encuentren los productos de forma más rápida en los lineales.
Otro de los ejes del proyecto es la formación de los empleados. Carrefour reforzará la capacitación de sus equipos para mejorar la atención a las personas mayores durante la compra. Para ello, la compañía trabajará con un código de buenas prácticas orientado a ofrecer información sobre productos, apoyo en pedidos especiales y asistencia durante el recorrido en tienda.
Además, Carrefour incorporará medidas como la entrega gratuita a partir de 50 euros de compra, ayuda para darse de alta en el programa de fidelización y servicios adicionales en tiendas seleccionadas, entre ellos puntos de recogida de correo y prensa diaria.
La compañía también quiere reforzar el papel de sus tiendas de barrio como espacios de encuentro social. Para ello, organizará actividades como pausas para el café, degustaciones y dinámicas intergeneracionales con el objetivo de fomentar el vínculo social entre los clientes.
Los Mossos d’Esquadra han detenido este martes 19 de mayo a Jonathan Andic, hijo del fundador de Mango, Isak Andic, en el marco de la investigación abierta por la muerte del empresario, fallecido el 14 de diciembre de 2024 tras caer por un barranco en las Cuevas del Salnitre, en Collbató, Barcelona.
La detención se ha producido por un presunto homicidio, según han confirmado fuentes conocedoras de la investigación.
Jonathan Andic, que acompañaba a su padre durante la excursión en la que se produjo la caída, está siendo investigado por el Juzgado de Instrucción número 5 de Martorell, donde está previsto que preste declaración ante la magistrada que instruye el caso. La investigación permanece bajo secreto de sumario.
El fallecimiento de Isak Andic fue tratado inicialmente como un accidente, pero la policía catalana declaró posteriormente que se estaba investigando como un posible homicidio. El empresario cayó desde una altura de más de 100 metros durante una ruta en el entorno del macizo de Montserrat. La jueza archivó en un primer momento las diligencias, pero la causa fue reabierta en marzo de 2025 para incorporar nuevas ampliaciones de los atestados policiales.
Contradicciones en el discurso
Según la información publicada, los Mossos pusieron posteriormente el foco en Jonathan Andic a partir de posibles contradicciones en su relato sobre lo ocurrido, entre ellas cuestiones relativas al lugar en el que se encontraba cuando se produjo la caída, dónde había aparcado o si tomó fotografías durante la excursión. Los investigadores también han analizado las características del sendero, al considerar que sería difícil que un cuerpo se precipitara por esa zona sin que mediara cierta fuerza.
Portavoces autorizados de la familia han confirmado que Jonathan Andic está declarando en el marco de las diligencias y han subrayado su plena colaboración con la investigación. “La colaboración ha sido y será máxima”, han señalado, insistiendo además en la confianza de la familia en su inocencia.
Tras su muerte, la compañía abrió una nueva etapa de sucesión bajo el liderazgo ejecutivo de Toni Ruiz, nombrado director general en 2018 y consejero delegado en 2020. El deseo de Isak Andic era que Mango continuara siendo una empresa de capital familiar, aunque con gestión profesional. Sus tres hijos, Jonathan, Judith y Sarah Andic, estaban llamados a tomar el relevo accionarial de la compañía.
Jonathan Andic, que anteriormente trabajó en el área de operaciones retail de Mango, ocupa actualmente la vicepresidencia del consejo de administración. La compañía, con sede en Barcelona y no cotizada, cerró 2025 con unas ventas de 3.800 millones de euros, según los datos facilitados.
Mango ha declinado hacer comentarios sobre la detención. La investigación judicial continúa abierta.
López Real Inversiones, a través de LRI21, ha adquirido el Centro Comercial Jaca, el único complejo comercial de estas características en el municipio de Huesca. El activo cuenta con una superficie bruta alquilable de aproximadamente 13.500 metros cuadrados.
El Centro Comercial Jaca cuenta con una oferta comercial consolidada y diversificada, integrada por operadores como Carrefour, Décimas, TEDi, JYSK y Forum, entre otros. Aunque se trata de un activo con una larga trayectoria, su carácter único en el municipio y el dinamismo turístico de Jaca abren la puerta a un proceso de reposicionamiento orientado a reforzar su atractivo y capacidad de captación de público.
Desde LRI21, la compra se interpreta como una oportunidad para seguir ampliando su porfolio estratégico en retail. “Esta operación nos permite generar nuevas oportunidades de valor y seguir expandiendo nuestro porfolio estratégico en el sector retail”, ha señalado Jordi Riu, consejero delegado de LRI21.
Por su parte, Auxiliadora Martínez de Salazar, directora de desarrollo de negocio de la compañía, ha destacado el papel de la comercialización como palanca de crecimiento del activo. Según la directiva, la incorporación de operadores de primer nivel será clave para impulsar su potencial, dinamizar la afluencia y consolidar su posicionamiento de referencia en el área de influencia.
La operación ha sido asesorada por Savills.
Ikea pone en marcha un nuevo ajuste de plantilla. Inter Ikea, la compañía que ejerce como franquiciador de la marca sueca de mobiliario y decoración en 63 países, recortará 850 empleos dentro de un plan de reducción de costes con el que busca adaptarse a la caída de la demanda y reforzar su eficiencia operativa.
Los despidos representan alrededor del 3% de los 27.500 empleados de Inter Ikea. Según ha informado Reuters, la medida se enmarca en la estrategia del grupo para simplificar su organización, ganar agilidad y avanzar en su objetivo de reducir precios.
El ajuste se produce en un momento de presión para el sector del mueble y el equipamiento del hogar, afectado por la debilidad del consumo, la inflación acumulada de los últimos años y un entorno económico que ha llevado a los consumidores a moderar sus compras. Ikea ya había intensificado en los últimos ejercicios su apuesta por la asequibilidad, con rebajas de precios para estimular la demanda.
De acuerdo con la información recogida por La Vanguardia, 300 de los puestos afectados se encuentran en Suecia, país donde Ikea mantiene uno de sus principales centros corporativos en Älmhult, localidad en la que la compañía fue fundada en 1943.
Más despidos en oficina
Este nuevo ajuste es independiente del anunciado el pasado mes de marzo por Ingka Group, propietario de la mayoría de las tiendas Ikea en el mundo. Como publicó D/A Retail, Ingka comunicó entonces un recorte de alrededor de 800 puestos de oficina, principalmente en Suecia y en su sede central de Países Bajos, también con el objetivo de simplificar la organización, acelerar la toma de decisiones y contener costes.
En aquel caso, el consejero delegado de Ingka, Juvencio Maeztu, explicó que una estructura más ligera en los niveles superiores permitiría trasladar más responsabilidad a la primera línea del negocio y reforzar la capacidad del grupo para crecer y seguir ajustando precios al consumidor.
El plan de Ingka afectaba a empleos de oficina en distintas áreas del grupo, principalmente en Suecia y Países Bajos, mientras que el nuevo recorte anunciado ahora corresponde a Inter Ikea, responsable del concepto, la marca, el desarrollo de producto y la franquicia del negocio Ikea.