Nestlé España ha alcanzado un acuerdo con la representación legal de los trabajadores en el marco del proceso de despido colectivo anunciado el pasado 21 de abril, dentro de su plan de transformación operativa en el mercado español.
El acuerdo, cerrado durante el periodo de consultas, reduce el impacto inicialmente previsto por la compañía y sitúa el ajuste en un máximo de 242 posiciones, 59 menos que las 301 comunicadas al inicio del procedimiento. La cifra supone una rebaja cercana al 20% respecto al planteamiento inicial.
La compañía ha destacado que ha centrado sus esfuerzos en alcanzar un acuerdo “socialmente responsable” y en minimizar el impacto sobre los trabajadores y sus familias. En este sentido, el pacto incorpora un plan de medidas sociales que contempla la voluntariedad en las salidas, recolocaciones internas y acompañamiento específico para las personas afectadas.
Entre las condiciones económicas acordadas figuran indemnizaciones de 45 días por año trabajado, hasta un máximo de 42 mensualidades, para los trabajadores menores de 54 años o de 54 años con menos de cinco años de antigüedad. Para el resto de empleados, hasta los 63 años, se contempla la opción de un plan de rentas. En ambos casos, el acuerdo incorpora incentivos adicionales vinculados a la edad y a la antigüedad.
Además, el pacto incluye la creación de una bolsa de trabajo que dará prioridad a las personas afectadas en el acceso a las vacantes que puedan generarse en la compañía hasta el 31 de diciembre de 2027. Esta medida se suma al plan de recolocaciones voluntarias previsto para reducir el impacto final del ajuste.
Según la información sindical publicada durante la negociación, el preacuerdo abría la posibilidad de rebajar la afectación final hasta 178 personas mediante reducciones directas y recolocaciones pactadas.
Las salidas se ejecutarán principalmente a finales de julio de este año y en marzo de 2027. También se contempla una ventana de salidas en diciembre de 2026 como parte del plan de recolocaciones internas.
Te puede interesar
El acuerdo llega después de varias semanas de negociación y movilizaciones sindicales. A comienzos del proceso, la representación de los trabajadores rechazó el expediente por considerarlo injustificado y reclamó a la compañía la retirada del ERE o, al menos, una reducción significativa del número de afectados y una mejora de las condiciones de salida.
Nestlé España había comunicado en abril su intención de iniciar un despido colectivo para un máximo de 301 empleados en oficinas, equipos de ventas, centros de distribución y algunos centros productivos. El ajuste afectaba a posiciones en los centros de Pontecesures, en Pontevedra; Sebares, en Asturias; La Penilla, en Cantabria; Miajadas, en Cáceres; Reus, en Tarragona; y Girona, además de otras áreas corporativas y comerciales.
La compañía, que cuenta con una plantilla de más de 4.100 personas en España, sostiene que el acuerdo le permitirá avanzar en su transformación operativa y afrontar la evolución del sector con una estructura más adaptada a los retos del gran consumo.
Plusfresc ha cerrado el ejercicio 2025 con una facturación de 214,7 millones de euros sin IVA, lo que supone un crecimiento del 5,82% respecto al año anterior. La enseña, propiedad de SUPSA Supermercados Pujol, cuenta actualmente con 89 establecimientos y una superficie comercial total de 47.725 metros cuadrados.
La compañía se consolida, además, como líder en superficie comercial en Lleida, donde alcanza una cuota del 21,3%. Durante el último ejercicio, Plusfresc ha centrado su actividad en reforzar su modelo de supermercado de proximidad, basado en la especialización en producto fresco, la venta asistida y la relación de confianza con clientes y proveedores.
El ejercicio 2025 ha estado marcado por reaperturas y traslados de tiendas a superficies de mayor tamaño, con el objetivo de incorporar nuevos servicios, adaptarse a los hábitos de consumo actuales y avanzar en la implantación de su nueva imagen. Las remodelaciones también han incluido mejoras en las secciones especializadas, con especial atención a los frescos y a la atención por parte de profesionales.
“El sector está evolucionando y es nuestra responsabilidad adaptarnos preservando la identidad que nos caracteriza. Es por eso que, durante el año 2025, nos hemos centrado en lo esencial: garantizar el buen funcionamiento de las tiendas, tomar decisiones que aporten valor y ofrecer a cada punto de venta un entorno cercano y profesional”, señala Francisco González, director general de Plusfresc.
El directivo destaca también la apuesta de la compañía por “la implantación constante de la marca Plusfresc en barrios y municipios, la colaboración con los productores locales y el conocimiento del cliente para proporcionarle la mejor experiencia de compra”, unas medidas que, según apunta, han permitido a la empresa crecer un 5,8%.
Te puede interesar
Expansión en Cataluña
Plusfresc mantiene activo su plan de expansión por Cataluña. En lo que va de 2026, la compañía ha inaugurado su primer supermercado en Mataró, el séptimo en Barcelona y el segundo en Manresa. Además, prevé abrir dos establecimientos más a lo largo del año.
A estas aperturas se suma la ampliación de la tienda de Tremp, así como la previsión de ampliar otros dos puntos de venta y reformar siete establecimientos durante el ejercicio.
Dentro de su plan estratégico 2025-2027, Plusfresc contempla la apertura de, al menos, tres nuevos supermercados al año y la reforma de una media de seis tiendas anuales. La hoja de ruta de la compañía se articula en torno a cinco áreas: la mejora de la experiencia de cliente; el desarrollo de sus colaboradores; la salud, la sostenibilidad y la seguridad alimentaria; y la innovación y digitalización.
Sistema de abastecimiento con IA
La especialización en producto fresco continúa siendo uno de los ejes del modelo de negocio de Plusfresc. En esta línea, la compañía está implementando un sistema de abastecimiento de frescos apoyado en inteligencia artificial, que permite anticipar la demanda, ajustar inventarios, reducir mermas y mejorar la calidad del producto.
La cadena también ha reforzado su apuesta por el talento interno a través de la Universidad Plusfresc, una iniciativa que durante 2025 ha formado a 50 profesionales de secciones asistidas como carnicería y pescadería. La compañía cuenta actualmente con una plantilla de más de 1.400 profesionales.
La proximidad con los productores locales es otro de los pilares de la enseña. Plusfresc trabaja con 275 proveedores de producto fresco, priorizando la calidad, la trazabilidad y el origen de sus productos. Entre ellos, el 88% de los productores de carne son catalanes, así como el 32% de sus proveedores de panadería. En fruta y verdura, el 35% de los proveedores son de Cataluña, de los cuales un 26% proceden de las comarcas leridanas.
En relación con sus clientes, Plusfresc destaca la acogida de su tarjeta de fidelización, utilizada por más de 140.000 personas. Las ventas vinculadas a este programa ascienden a 197,2 millones de euros. Las promociones y vales personalizados han generado un ahorro cercano a 1,5 millones de euros para las familias.
La enseña también ha impulsado nuevos servicios vinculados a la experiencia omnicanal. Entre ellos, la compra online express, que permite recibir el pedido el mismo día en la franja horaria seleccionada, y el servicio de compra por teléfono para personas mayores de 65 años y clientes con discapacidad, con el objetivo de facilitar un acceso más cómodo e inclusivo a la compra.
La autoridad británica de competencia ha iniciado la revisión formal de la adquisición de Depop por parte de eBay, una operación con la que el marketplace estadounidense busca reforzar su posición en el negocio de la moda de segunda mano y ganar penetración entre los consumidores más jóvenes.
La Competition and Markets Authority (CMA) comunicó el 8 de junio el lanzamiento de la fase 1 de su investigación, tras cerrar el periodo inicial de recopilación de información. En esta primera etapa, el regulador había abierto una invitación a comentarios para que empresas, consumidores y otros agentes interesados trasladaran sus observaciones sobre el posible impacto de la transacción en la competencia dentro del mercado británico.
La operación fue anunciada en febrero, cuando eBay alcanzó un acuerdo para adquirir Depop a Etsy por cerca de 1.200 millones de dólares en efectivo. La transacción, que está previsto que se complete este mes, forma parte de la estrategia de eBay para ampliar su presencia en el segmento de la reventa de moda, uno de los verticales de mayor crecimiento dentro del comercio electrónico.
Te puede interesar
Depop, fundada en Reino Unido y especialmente popular entre la generación Z, se ha consolidado como una de las plataformas de referencia para la compraventa de moda de segunda mano. Su comunidad joven y su enfoque social la convierten en un activo estratégico para eBay, que en los últimos años ha intensificado su apuesta por el recommerce, la autenticación de productos y las categorías vinculadas al consumo circular.
La compra también encaja con la hoja de ruta de Etsy, que busca centrar sus esfuerzos en su marketplace principal de productos hechos a mano, vintage y creativos, en un momento en el que la compañía trabaja en la recuperación de su crecimiento.
La CMA deberá determinar ahora si la integración de Depop en eBay puede reducir la competencia en el mercado británico de plataformas de reventa de moda. El regulador ha fijado el 6 de agosto como fecha límite para emitir su decisión de fase 1. En ese momento, podrá autorizar la operación o remitirla a una investigación más profunda si identifica posibles riesgos para la competencia.
eBay ya había reforzado anteriormente su posicionamiento en moda usada con movimientos como la adquisición de Certilogo, compañía especializada en autenticación digital, y con alianzas orientadas a impulsar la confianza en la compra de artículos pre-owned. La incorporación de Depop permitiría al grupo acelerar esta estrategia y competir con mayor fuerza en un mercado cada vez más disputado.
Etsy y eBay no respondieron a las peticiones de comentarios realizadas por Reuters.
Opticalia cierra el primer semestre de 2026 con la apertura de 18 nuevos centros en España. La compañía, especializada en el sector óptico y audiológico, avanza así en su plan de expansión nacional y consolida su crecimiento durante los primeros meses del año.
Las últimas aperturas se han concentrado en diferentes puntos del territorio español. En Cádiz, Opticalia alcanza los 10 centros; en la Comunidad de Madrid suma tres nuevas ópticas y eleva su red hasta los 57 establecimientos; en Alicante incorpora dos nuevos puntos de venta, hasta alcanzar los 17; y en Barcelona llega a las 36 ópticas tras las tres últimas aperturas realizadas.
Estas incorporaciones se suman a las realizadas durante los primeros meses del ejercicio, reforzando la evolución de la compañía en 2026 y su apuesta por crecer con una red de centros ópticos y audiológicos alineada con su posicionamiento de marca.
“Desde el inicio tuvimos claro que crecer no significaba hacerlo de cualquier manera. Nuestro objetivo para 2026 era evolucionar desde una marca fuerte, coherente y con bases sólidas. Hoy podemos decir con orgullo que estamos creciendo de forma consistente, respetando nuestra identidad y construyendo una marca con visión a largo plazo”, señala Marta Alonso, directora general de Opticalia.
En los últimos dos años, Opticalia ha impulsado una evolución constante orientada a reforzar su posicionamiento en el mercado. Este proceso se ha materializado en mejoras en la calidad, el diseño y el posicionamiento de sus productos, así como en la renovación de su identidad visual y de su experiencia de marca.
Te puede interesar
Meller, la marca de gafas de sol nacida en Barcelona y dirigida por los co-CEOs Borja Nadal y Marco Grandi, está acelerando su estrategia de expansión en España y Europa tras la adquisición del 80% de la compañía por parte de Lenskart en agosto de 2025.
Actualmente, la firma comercializa sus productos a través de su canal online y de una red de cinco tiendas propias ubicadas en Barcelona, París, Ámsterdam y Valencia. En el marco de su plan de crecimiento, la compañía prevé abrir nuevos establecimientos en Mallorca, Sevilla y Madrid, al tiempo que prepara su salto a nuevas ciudades europeas como Roma y Londres.
La operación con Lenskart ha permitido a Meller reforzar sus capacidades operativas y productivas, así como acelerar el desarrollo de su red comercial. La compañía continúa ganando tracción a escala global, con una presencia creciente en mercados como Reino Unido, Alemania, Países Bajos, Francia y Estados Unidos.
Fundada en 2014, Meller se ha consolidado como una de las marcas europeas de gafas para jóvenes nacidas en el entorno digital con mayor influencia. Su propuesta se apoya en siluetas atrevidas, paletas de color inspiradas en la cultura urbana y una estética expresiva orientada a la moda.
La marca mantiene un fuerte enfoque en la Generación Z y los millennials, públicos con los que ha construido una comunidad global de más de 800.000 seguidores en Instagram. Esta presencia se ha visto impulsada por una estrategia creativa en redes sociales, colaboraciones con músicos y patrocinios de festivales de música europeos.
En 2026, Meller será patrocinador oficial de Primavera Sound, reforzando su vinculación con la música y la cultura contemporánea. La firma ya había colaborado anteriormente con festivales de referencia como Sónar, Awakenings o Drumsheds.
Lenskart aporta escala global y capacidad retail
Desde la incorporación de Meller al grupo Lenskart, ambas compañías han reforzado sus fortalezas de forma complementaria. Meller aporta su ADN de diseño, su experiencia en la categoría de gafas de sol de moda y una potente capacidad de construcción de comunidad, especialmente entre consumidores jóvenes.
Por su parte, Lenskart suma una cadena de suministro integrada, una avanzada infraestructura de fabricación, una red de distribución omnicanal y una escala global de retail que supera las 3.300 tiendas en más de 14 países.
Esta estructura ha permitido a Meller ampliar su alcance hacia nuevas audiencias. Actualmente, sus productos están disponibles tanto online como en más de 1.000 tiendas de Lenskart en India, además de en distintos mercados de Oriente Medio, donde la marca ha registrado una buena acogida desde sus primeras etapas.
Te puede interesar
Cuando una colección de 150 piezas con combinaciones de colores está en boca de todo el mundo antes de que el algoritmo termine de procesarla, algo ha funcionado más allá del precio. BENITO ANTONIO × ZARA no es una colaboración que se explique por sus números de venta, sino por algo más difícil de cuantificar: el peso de un lenguaje visual construido con intención. El lenguaje del Caribe, de una identidad que lleva décadas esperando ocupar ese espacio en las perchas de la moda global.
Quien ha estado en Puerto Rico lo sabe, yo tuve la suerte de pasar un verano maravilloso colorido y muy feliz en casa de mi amiga Lola, su familia me adoptó durante un mes y medio y fue maravilloso, así que me hace especial ilusión que Puerto Rico esté en el centro de los trending topics del momento. Podrá gustar más o menos, la colección, su música, la famosa casita o lo que quieran, pero al Cesar lo que es del Cesar, quien ama tanto a su patria, es digno de alabar.
En The Luxury Strategy, Kapferer y Bastien argumentan que el valor de un activo de lujo no reside en su precio, sino en su historia, su herencia y su capacidad para generar un sueño. El verdadero valor se construye mediante la acumulación de significado cultural. Y Benito Antonio acumula significado por capas.
El lenguaje visual de la colección: cuando Puerto Rico entra en la pasarela
Janthony Oliveras, director creativo de la colección, definió su trabajo como “la unión de dos mundos hispanohablantes”. Pero detrás de esa frase hay decisiones de diseño muy concretas que merecen análisis.
La paleta de color es el primer manifiesto. Los azules eléctricos, los blancos rotos, los verdes trópico, los crudos arena: son los colores del Caribe visto desde dentro. Los de la cerámica de Ponce, de las fachadas del Viejo San Juan, de la ropa tendida al sol en Vega Baja. Cuando Valentino eligió el rosa chillón de Pierpaolo Piccioli como color de temporada, no vendió un tono: vendió un posicionamiento. Esta colección hace lo mismo, con los colores de una isla.
Las siluetas hablan con la misma claridad. Los oversize, las proporciones amplias, las bermudas de talle alto, los tops estructurados remiten a la estética del reggaeton de nueva generación: ese streetwear caribeño que no es europeo ni norteamericano, sino algo propio y sincrético, que mezcla lo urbano de San Juan con referencias deportivas y una generosidad en el corte que tiene que ver con el cuerpo y con el calor. El oversize libera. Respira.
Los materiales refuerzan ese mensaje: tejidos deportivos de tacto suave, algodones lavados, punto jersey con caída fluida. La colección viste para moverse, para bailar, para estar en la calle o en un concierto. La prenda en sí misma es un touchpoint: quien la lleva puesta a un concierto de Benito activa el recuerdo emocional de toda la narrativa que la rodea. El producto se convierte en canal.
El drop como estrategia de lujo democratizado
Zara eligió lanzar BENITO ANTONIO como drop de edición limitada, no como colección de temporada. Es una decisión tomada directamente del manual del lujo urbano: la misma mecánica que Supreme convirtió en religión, que Virgil Abloh perfeccionó en Off-White y que las grandes maisons han ido adoptando desde que aprendieron que la escasez percibida genera deseo más eficazmente que la disponibilidad permanente.
El Masstige, esa zona de tensión productiva entre lo masivo y lo prestigioso, es el territorio más interesante del marketing de moda contemporáneo. Aquí el precio es de Zara, pero la experiencia es de otro orden. La disponibilidad es global pero acotada en el tiempo. El artista es el más escuchado del planeta en este momento; la marca, la más valiosa del sector a día de hoy según el ranking Kantar BrandZ 2026.
La arquitectura omnicanal es impecable: el Super Bowl como estímulo emocional global, la Met Gala como confirmación de estatus, el lanzamiento online y en tienda como conversión, los conciertos de la gira española como activación física y comunitaria. Cada touchpoint alimenta al siguiente. No hay fisura entre el on y el off.
El estudio M/M Paris y la credibilidad creativa
Hay un dato en esta colaboración que los medios han mencionado de pasada pero que merece atención: el trabajo con M/M Paris. Mathias Augustyniak y Michael Amzalag han firmado campañas de Balenciaga con Nicolas Ghesquière, de Björk, de Yohji Yamamoto, de Stella McCartney, del Festival de Cannes. Son lo que en la cultura del lujo se llama un seal of approval creativo.
Que Zara trabajara con M/M Paris para esta campaña es un movimiento de posicionamiento sofisticado. La credibilidad creativa se acumula por asociación: no es lo que una marca dice de sí misma, sino con quién se sienta a la mesa. Zara se sentó con los mismos creativos que han construido la identidad visual de algunas de las marcas más codiciadas del mundo.
La colección como objeto cultural
Lo más relevante de BENITO ANTONIO desde el punto de vista del marketing es que no es merchandising de gira. El merchandising de gira dice: “este artista estuvo aquí”. Esta colección dice algo diferente: “esta cultura existe, tiene forma y color propios, y puedes llevarla contigo aunque no hayas pisado el estadio”.
Loewe bajo Jonathan Anderson convirtió sus bolsos en objetos de conversación cultural. Jacquemus ha convertido su estética provenzal en una identidad que sus clientes portan como bandera. BENITO ANTONIO × ZARA hace lo mismo a su nivel con la identidad latina caribeña: la prenda es un pasaporte a una tribu. Y las tribus, como bien saben los estratégas del lujo, son el activo más valioso que puede tener una marca. Y aunque Zara no es lujo porque su esencia reside en ser para todos y democratizar la moda, sus colecciones son totalmente combinables con otras prendas de lujo. Las marcas ya no son “el club” al que todos queremos pertenecer sino que el cliente se ha convertido en ese club al que todas las marcas quieren llegar.
Cuando 600.000 personas llenen los estadios de la gira española vistiendo estas piezas, no estarán comprando ropa: estarán declarando pertenencia. Ese es el salto cualitativo que distingue una colaboración ordinaria de una operación cultural de primer orden. Y es, también, una demostración de que la moda más interesante del siglo XXI no viene necesariamente de París o Milán. A veces viene de Vega Baja, Puerto Rico, y de Arteixo, Galicia.
Autora del texto: Gadea Maier, docente de EAE Business School.
Amazon avanza en la automatización de su red logística europea. La compañía ha presentado una nueva generación de Proteus, su robot móvil autónomo impulsado por inteligencia artificial, capaz de responder a instrucciones conversacionales de los empleados y organizar tareas, rutas y tiempos de forma autónoma.
La presentación tuvo lugar durante el evento Delivering the Future, celebrado en el centro logístico de Amazon en Dartford, al este de Londres. La innovación forma parte de una inversión de 10.000 millones de euros en la red europea de fulfilment de la compañía, con la que el gigante del comercio electrónico busca acelerar sus entregas y ganar eficiencia operativa.
La nueva versión de Proteus supone un salto respecto al modelo actual, desplegado en 25 centros de Estados Unidos y limitado hasta ahora a zonas de muelle, donde mueve carros de hasta casi 400 kilos.
El nuevo modelo, cuya llegada a Europa está prevista para la primera mitad de 2027, podrá operar en distintas áreas del almacén y no solo en zonas concretas. Según Scott Dresser, vicepresidente de Amazon Robotics, los empleados podrán indicarle qué tarea debe realizar y el sistema decidirá la prioridad, la ruta y el momento adecuado para ejecutarla.
Este avance marca un cambio en la relación entre trabajadores y robots dentro de los centros logísticos, al permitir una interacción más natural basada en lenguaje conversacional.
Más automatización
Junto a Proteus, Amazon también ha mostrado STARK, un sistema robótico de manipulación de contenedores que fue probado por primera vez en Barcelona y que se desplegará en 15 centros europeos hasta 2027.
La compañía presentó además Vulcan, su primer robot con sentido del tacto, diseñado para manipular productos con mayor precisión en entornos logísticos. Con estas tecnologías, Amazon busca reforzar la automatización de sus operaciones y mejorar la productividad en sus centros de distribución.
La apuesta se enmarca en una estrategia más amplia de inversión en inteligencia artificial, robótica e infraestructura logística, en un momento en el que los grandes operadores de ecommerce compiten por reducir los tiempos de entrega y optimizar sus cadenas de suministro.
Impulso a las entregas ultrarrápidas
Amazon también anunció que este año abrirá más de 25 centros de entrega sub-same-day en Europa, entre ellos en Reino Unido y Alemania. La compañía ampliará además Amazon Now, su servicio de entrega ultrarrápida de productos esenciales, a Manchester y Birmingham.
En paralelo, el grupo aseguró que la entrega en el mismo día de productos frescos ya está disponible en más de 2.300 ciudades de Estados Unidos y en zonas de Tokio, con planes de expansión en Japón, Reino Unido y otros mercados durante los próximos meses.
La compañía también confirmó que Alexa+, su asistente de nueva generación basado en inteligencia artificial, se lanzará en 10 países adicionales en 2027.
El anuncio llega después de que Amazon anticipara en febrero un fuerte incremento de su inversión de capital para este año, en línea con la carrera de las grandes tecnológicas por reforzar sus capacidades de inteligencia artificial.
Te puede interesar
H&M Logistics ha evacuado temporalmente su centro de distribución de Ghlin, en la provincia belga de Henao, ante lo que la compañía considera “riesgos significativos para la seguridad”. La decisión llega en un contexto de fuerte tensión social por el cierre definitivo del enclave, previsto para otoño de 2026, y que supondrá la pérdida de alrededor de 440 puestos de trabajo.
Según informaciones de medios francófonos belgas, la policía tuvo que intervenir el 4 de junio por la tarde después de que huelguistas y representantes sindicales retuvieran presuntamente en el interior del recinto a miembros de la dirección y a empleados que no secundaban la protesta. Las fuerzas del orden fueron desplegadas para garantizar la salida segura de las personas afectadas. Además, a propuesta del departamento de Recursos Humanos, se ofreció a los trabajadores la posibilidad de abandonar voluntariamente las instalaciones.
Un conflicto laboral en aumento
El conflicto laboral se ha intensificado en las últimas semanas. El centro de Ghlin, cerca de Mons, permanece en el foco de las protestas desde que H&M anunció en marzo su intención de cesar la actividad de esta plataforma logística.
Medios locales como Transportmedia y Gondola explican que la compañía quiere reorganizar su red logística europea y trasladar las operaciones a otros hubs del grupo, concretamente en Torrejón de Ardoz, en Madrid, y Casalpusterlengo, Italia.
Reorganización logística en Europa
La compañía justificó la decisión por la presión competitiva en el sector de la moda, la digitalización, el cambio en los hábitos de consumo y la necesidad de adaptar su estructura logística en Europa del Sur. El cierre activó la conocida como “ley Renault”, el procedimiento belga que regula los despidos colectivos.
La clausura fue confirmada en mayo tras varias reuniones entre dirección y sindicatos. Según Transportmedia, el sindicalista Philippe Dumortier, de la FGTB, señaló tras una reunión con la empresa que las opciones estudiadas para salvar el centro —incluidas colaboraciones con los centros de España e Italia o el alquiler de parte del edificio— no fueron consideradas viables.
El mismo medio recoge que el diferencial salarial con España e Italia habría pesado en la decisión, con una diferencia media estimada de unos 1.400 euros mensuales.
Protestas y bloqueo sindical
La situación ya había derivado en acciones de protesta. Flows, medio belga especializado en logística, informó la semana pasada de la intervención de un agente judicial en el marco de una acción de huelga en el centro de distribución, bloqueado por los sindicatos.
La intervención policial marca una nueva escalada en el conflicto, que enfrenta a la dirección de la compañía con los representantes de los trabajadores en plena negociación por el futuro laboral de la plantilla.
Un enclave clave para H&M
El centro de Ghlin ha tenido hasta ahora un papel relevante dentro de la red logística de H&M. Según fuentes locales, la plataforma abastecía mercados europeos y estaba vinculada especialmente a la distribución hacia el sur de Europa.
Te puede interesar
Nextil ha presentado su ‘Plan Estratégico de Crecimiento y Expansión 2026-2030’, una hoja de ruta con la que la compañía busca consolidarse como una plataforma textil internacional, sostenible y tecnológicamente avanzada. El plan fue presentado durante su Investors Day, celebrado en formato híbrido.
La compañía se ha fijado como objetivo alcanzar una facturación de 750 millones de euros y un EBITDA de 150 millones en 2030. Estas previsiones se apoyan en la ampliación de acuerdos estratégicos con clientes clave, la escalabilidad de su operativa y una estrategia de crecimiento sostenible y disciplinada.
Nextil estima, además, que el flujo de caja libre acumulado supere los 120 millones de euros entre 2026 y 2030. La compañía prevé mantener un endeudamiento controlado, con una ratio de deuda financiera neta sobre EBITDA inferior a 2,5 veces durante todo el periodo.
Expansión internacional
La expansión internacional será uno de los principales pilares del plan. En Estados Unidos, Nextil prevé un crecimiento orgánico anual del 44%, apoyado en su plataforma vertical e integrada y en las ventajas competitivas del tratado CAFTA, que le permite atender grandes programas de producción. En Europa, la compañía seguirá reforzando su oferta de alto valor añadido en los segmentos de lujo y premium, con un crecimiento orgánico anual compuesto estimado del 12%.
La sostenibilidad también ocupa un papel central en la estrategia. A través de la plataforma NextGreen, la compañía combina diseño, tecnología propia Greendyes y capacidad industrial para desarrollar soluciones textiles de alto valor y menor impacto ambiental.
Para respaldar esta expansión, Nextil contempla una inversión aproximada de 250 millones de euros destinada a mantenimiento, ampliación de capacidad productiva y crecimiento inorgánico selectivo. Estas inversiones se financiarán con el flujo de caja generado por la compañía, manteniendo el límite de endeudamiento previsto y restringiendo la emisión de nuevas acciones a un máximo del 20% respecto a las actualmente en circulación.
César Revenga, CEO de Nextil Group, ha señalado que este plan posiciona a la compañía “como una plataforma textil de referencia global”. Según ha explicado, Nextil ha reforzado su capacidad industrial, consolidado su balance y formalizado acuerdos estratégicos que le permiten avanzar en la transformación del sector y establecer nuevos estándares en innovación, eficiencia y sostenibilidad.
El plan también contempla una política de retribución al accionista para el periodo 2028-2030, con un payout estimado de entre el 20% y el 25% del beneficio antes de impuestos consolidado, mediante programas de recompra de acciones. Con esta medida, la compañía busca alinear crecimiento, creación de valor y retorno para los inversores.
Revenga ha añadido que el objetivo de Nextil es llegar a 2030 habiendo devuelto parte de la aportación de los accionistas, con la mínima emisión posible de nuevas acciones y manteniendo una estrategia de crecimiento que multiplique por más de 20 las ventas y por más de 15 el EBITDA respecto a 2025.
Te puede interesar
Grupo Bimbo ha alcanzado en España el 100% de envases diseñados para ser reciclables, un hito que se enmarca en su estrategia ambiental y que la compañía ha destacado con motivo del Día Mundial del Medio Ambiente. La iniciativa forma parte de su hoja de ruta para avanzar en circularidad, eficiencia energética y reducción del desperdicio alimentario.
La compañía cuenta actualmente en España con suministro de electricidad 100% renovable en sus 10 plantas y 62 centros de venta y distribución. Además, mantiene activas distintas iniciativas orientadas a mejorar la gestión de residuos y reducir el impacto ambiental de su actividad, junto con certificaciones como Residuo Cero, ISO 14001 y BREEAM ES Nueva Construcción.
Según Olga Martínez, corporate affairs & sustainability director de Bimbo EMEA, el propósito de “alimentar un mundo mejor” guía las decisiones de la compañía e implica integrar la sostenibilidad en toda la cadena de valor. “En España ya hemos dado pasos relevantes en esta dirección y queremos seguir consolidando una operación cada vez más eficiente, responsable y sostenible”, ha señalado.
La circularidad de los envases es uno de los principales ejes de actuación de Grupo Bimbo. El avance alcanzado en el mercado español responde al trabajo de la compañía para incorporar criterios de reciclabilidad desde el diseño de los envases y favorecer una mejor gestión de los materiales tras el consumo de los productos.
Reducir desperdicio
Otro de los ámbitos prioritarios es la reducción del desperdicio alimentario. Desde 2020, Grupo Bimbo colabora con Too Good To Go para dar salida a excedentes alimentarios en buen estado mediante iniciativas como los Packs Sorpresa y las Cajas Despensa, con entrega directa desde fábrica. Desde el inicio de esta colaboración, se han salvado 145.716 packs y se ha evitado la emisión de 393,4 toneladas de CO₂ equivalente.
Estos avances se integran en la estrategia global de sostenibilidad de Grupo Bimbo, articulada en tres ejes: Para Ti, Para la Vida y Para la Naturaleza. Esta hoja de ruta aborda desde la evolución nutricional de sus productos hasta el impacto positivo en las personas, las comunidades y el medioambiente.
A escala global, la compañía alcanzó en 2025 el 99% de envases diseñados con criterios de reciclabilidad, evitó el uso de 2.200 toneladas de plástico virgen mediante la incorporación de material reciclado y aprovechó el 99% de los residuos generados en sus operaciones a través de procesos de reciclaje, reutilización o transformación en nuevos materiales.
Previsiones
De cara a 2030, Grupo Bimbo se ha fijado como objetivos que el 100% de sus envases contribuyan a una economía circular, reducir en un 20% el consumo de agua y disminuir en un 50% el desperdicio alimentario en sus operaciones. La compañía mantiene, además, su compromiso global de alcanzar las cero emisiones netas de carbono en 2050.
Condis Supermercats ha formalizado la adquisición de los activos de Dispreu Logística, compañía que gestiona la enseña Binipreu en Menorca, una vez obtenida la autorización de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) y firmada la compraventa. La operación marca la entrada del grupo catalán en el mercado menorquín y refuerza su estrategia de crecimiento en proximidad.
El acuerdo incluye el mantenimiento de los puestos de trabajo y la continuidad de la marca Binipreu, una enseña con fuerte implantación local. Condis ha destacado que la integración se desarrollará de forma progresiva y con voluntad de preservar la identidad comercial, el arraigo territorial y el vínculo de la cadena con proveedores, clientes y equipos de la isla.
Según Manel Romero, director general de Condis, la operación responde a “una estrategia de crecimiento basada en la proximidad, el respeto por las marcas locales y la voluntad de sumar capacidades en beneficio de los clientes, los equipos y los proveedores del territorio”.
La adquisición comprende los ocho supermercados Binipreu situados en Maó, Alaior, Es Migjorn Gran, Ferreries y Es Castell, además de tres plataformas logísticas en Maó y Alaior. También forma parte del perímetro el centro comercial Binipreu Menorca, inaugurado en 2012. Condis asumirá, asimismo, el suministro de los establecimientos que mantienen vínculos comerciales con la cadena menorquina.
CNMC aprueba la compra
La CNMC tramitó la operación como una adquisición de control exclusivo en el ámbito de concentraciones empresariales. El expediente, identificado como C/1676/26, afecta a actividades de comercio mayorista de productos alimenticios, bebidas y tabaco, así como al comercio minorista en establecimientos no especializados con predominio alimentario.
Con esta compra, Condis incorpora una red local consolidada y refuerza su capacidad logística en Baleares. La compañía prevé apoyar el desarrollo de Binipreu con mejoras progresivas en competitividad de precios, innovación comercial, servicios y herramientas de gestión, manteniendo el conocimiento local de los equipos actuales como uno de los principales activos del proyecto.
La transacción, coordinada por CS Corporate Advisors, culmina el preacuerdo anunciado semanas atrás y abre una nueva etapa para Binipreu bajo el paraguas de Condis.
Te puede interesar
Moyca, empresa especializada en uva de mesa sin semillas, ha lanzado un nuevo formato de 150 gramos diseñado para facilitar el consumo de uva fresca en cualquier momento del día. La compañía incorpora así a su oferta una tarrina individual pensada como un snack cómodo y fácil de transportar.
Con esta propuesta, la firma busca adaptar la uva de mesa a los nuevos hábitos de consumo, marcados por la demanda de soluciones prácticas y listas para comer. El formato está concebido para acompañar distintas situaciones del día a día, desde el consumo fuera de casa hasta el almuerzo de los más pequeños, ofreciendo una alternativa fresca y sencilla para quienes buscan opciones saludables.
El nuevo envase, de formato circular, destaca por su comodidad y por su facilidad de uso, lo que refuerza su atractivo tanto para el consumidor final como para el canal horeca, así como para su distribución en hoteles, máquinas de vending, aeropuertos, estaciones de servicio y otros puntos de consumo donde la practicidad, la conservación del producto y el formato individual resultan clave.
La nueva tarrina, que está disponible con uva blanca, roja y de sabores especiales, ya está a la venta en los lineales de diferentes superficies y también puede comprarse en la web de Moyca, uvasmoyca.com
El CEO de Moyca, Antonio Domene, ha señalado que este lanzamiento “responde a nuestra voluntad de seguir acercando la uva de mesa a nuevos momentos de consumo. Queremos ofrecer un producto fresco, natural y de calidad en un formato cómodo, pensado para hacer más fácil el día a día de las personas”.
Te puede interesar
Costasol de Hipermercados cumple 40 años consolidada como uno de los principales operadores de hipermercados Carrefour en España y como una de las compañías familiares de referencia en la distribución comercial andaluza.
Fundada en 1986, la empresa malagueña ha desarrollado una trayectoria vinculada al crecimiento del comercio moderno en la provincia de Málaga. Actualmente, gestiona cinco grandes hipermercados Carrefour ubicados en Estepona, Torremolinos, Mijas, Coín y La Cala de Mijas, además de impulsar nuevos proyectos estratégicos como el Parque Comercial La Lobilla y el futuro desarrollo comercial de Santa Clara, en Alhaurín de la Torre.
Al frente de la compañía se encuentra Aurelio Martín Simón, fundador, presidente y director general de Costasol, quien ha liderado la evolución de la empresa desde sus orígenes hasta convertirla en un operador relevante dentro del ecosistema Carrefour en Andalucía.
Durante estas cuatro décadas, Costasol ha basado su crecimiento en un modelo que combina gran superficie comercial, gestión familiar, cercanía territorial y apoyo al tejido económico local. La compañía se sitúa entre las principales empresas familiares andaluzas de distribución por resultados y mantiene una estructura con más de 850 empleos directos, además del impacto indirecto generado en las zonas donde opera.
Te puede interesar
Producto local
Uno de los ejes diferenciales de Costasol ha sido su apuesta por el producto local y regional. La compañía trabaja actualmente con más de 500 referencias locales y regionales y con más de 40 proveedores de proximidad, reforzando la presencia del producto malagueño y andaluz en sus lineales.
En este ámbito, la empresa destaca por su papel en la promoción de la campaña “Sabor a Málaga”, desarrollada junto a Carrefour y la Diputación Provincial, una iniciativa que contribuyó a dar mayor visibilidad al producto agroalimentario malagueño en grandes superficies.
La compañía también mantiene una fuerte presencia de producto fresco en sus establecimientos, con abastecimiento directo desde lonjas de la provincia, como Estepona y Fuengirola, y mostradores tradicionales de pescadería y carnicería atendidos por profesionales especializados.
Nueva etapa de crecimiento
Coincidiendo con su 40 aniversario, Costasol afronta una nueva fase marcada por la continuidad generacional de la familia Martín, la expansión de sus proyectos comerciales y el refuerzo de su modelo de negocio en la provincia.
La empresa también ha incorporado inversiones vinculadas a la sostenibilidad, con iniciativas en eficiencia energética, placas solares y movilidad eléctrica, en línea con la transformación del sector de la distribución. “Estos cuarenta años son el fruto del esfuerzo, la perseverancia y la confianza en nuestra tierra, nuestras personas y nuestro tejido productivo”, señala Aurelio Martín Simón.
Con esta efeméride, Costasol reivindica su papel como empresa familiar vinculada al desarrollo económico, comercial y social de Málaga, así como su contribución a la modernización de la distribución en Andalucía.
Durante años, hablar de juego online en España era hablar, casi automáticamente, de apuestas deportivas. Contaban con atención mediática, vínculo con el fútbol y exposición constante durante los grandes eventos deportivos. Pero esa idea se ha ido quedando corta. El reparto de ingresos muestra que el foco de atención se ha desplazado hacia el casino online.
El cambio no solo responde a que haya más usuarios conectados. También influye qué tipo de producto encaja mejor con los hábitos digitales actuales: juegos de acceso rápido, catálogos amplios, sesiones más cortas y formatos que no dependen de una jornada concreta. En ese terreno, las tragaperras y la ruleta online con crupier en directo se han convertido en piezas importantes del crecimiento.
El casino online toma ventaja dentro del juego regulado en España
Según datos de la Dirección General de Ordenación del Juego, el mercado español de juego online se situó en torno a los 1.700 millones de euros en ingresos brutos del juego en 2025, con un crecimiento interanual cercano al 17%. La comparación con 2024 ayuda a entender la tendencia. El sector ya había alcanzado entonces unos 1.454 millones de euros, también con un avance de doble dígito.
Lo relevante no es solo el tamaño del mercado, sino cómo se reparte. En 2025, el casino online generó cerca de 893 millones de euros y superó el 52% del total del sector online. Las apuestas deportivas siguieron siendo fuertes, con unos 698 millones, pero quedaron por detrás. Póker y bingo, en cambio, quedaron como categorías mucho más pequeñas dentro del conjunto.
Las tragaperras explican buena parte del crecimiento
Dentro del casino digital, las tragaperras son el producto con mayor peso. La razón no es demasiado difícil de ver: reglas simples, partidas rápidas, variedad temática y un catálogo que cambia con frecuencia. Tampoco dependen de horarios deportivos ni de eventos concretos, así que encajan mejor con un consumo flexible y recurrente.
Los datos van en esa línea. En 2024, las tragaperras generaron alrededor de 472,2 millones de euros dentro del casino online en España. En 2025, las tragaperras concentraron cerca de siete de cada diez euros generados por el casino online y crecieron por encima del conjunto del mercado. El avance del casino, por tanto, no parece apoyarse solo en nuevos usuarios, sino también en productos que favorecen sesiones repetidas.
La ruleta en vivo refuerza el atractivo del casino digital
Los juegos en vivo forman el otro gran pilar del crecimiento. La ruleta con crupier en directo ha ganado espacio porque añade algo que los juegos automáticos no siempre ofrecen: una capa visual y social. La mesa física, la cámara, el crupier y la transmisión en directo acercan la experiencia al casino presencial, pero mantienen la comodidad del acceso digital.
En 2024, la ruleta en vivo generó unos 208,8 millones de euros, según el informe de ese año de la DGOJ. Además, los datos del tercer trimestre de 2025 muestran que esta modalidad creció un 4,2% respecto al trimestre anterior, mientras que la ruleta convencional y el blackjack registraron caídas en ese mismo periodo. La diferencia sugiere un giro hacia formatos más inmersivos. Las tragaperras aportan frecuencia; la ruleta en vivo, presencia, ritmo e interacción.
Móvil, variedad y experiencia de usuario impulsan el cambio
El liderazgo del casino online no se entiende solo por sus cifras. Tiene mucho que ver con cómo ha cambiado el consumo digital. El móvil no solo facilita el acceso; también modifica la duración y el tipo de sesión. Favorece giros rápidos, visitas recurrentes y formatos en directo que no dependen de un partido, una carrera o un calendario externo.
La variedad del catálogo refuerza esa dinámica. Una misma plataforma puede reunir slots, ruleta, blackjack, mesas con crupier y nuevas mecánicas visuales. El usuario puede empezar por una modalidad y pasar a otra sin salir del mismo entorno. Para los operadores, esa amplitud ayuda a mantener al usuario activo más allá de picos puntuales de audiencia.
Una industria más madura y competitiva
El liderazgo del casino online también habla de una industria que compite de otra manera. Ya no basta con tener presencia o captar tráfico. Las plataformas necesitan catálogos dinámicos, excelente rendimiento técnico, adaptación móvil, formatos en directo y una navegación que no complique cada paso. En un mercado más disputado, la experiencia pesa casi tanto como la oferta.
Las apuestas deportivas todavía ocupan un lugar importante, pero el casino ha tomado ventaja porque encaja mejor con sesiones más cortas y frecuentes. Las tragaperras sostienen buena parte del volumen; la ruleta en vivo suma una experiencia más visual y reconocible. Esa combinación explica por qué el casino online ya no es una categoría secundaria dentro del juego digital en España, sino uno de sus principales ejes de crecimiento.