El consejo de administración de Grupo Dia ha nombrado a Jonathan Muir nuevo presidente no ejecutivo de la cadena de distribución, en sustitución de Benjamin J. Babcock, quien ha presentado su dimisión como presidente y miembro del órgano de gobierno.
Muir es actualmente CEO de LetterOne, grupo inversor que controla el 77,7% del capital de la cadena de supermercados.
El nuevo presidente se incorpora al consejo por cooptación como consejero dominical no ejecutivo para cubrir la vacante de Babcock. Su designación deberá someterse a ratificación y reelección en la próxima junta general de accionistas.
Con este nombramiento, Dia busca garantizar la continuidad en la supervisión de sus objetivos estratégicos, además de mantener la vinculación de LetterOne con la gestión de la distribuidora.
Por su parte, Benjamin J. Babcock abandona el consejo tras haber ocupado la presidencia entre septiembre de 2023 y junio de 2025, periodo durante el que la empresa acometió su reorientación estratégica, avanzó en su recuperación operativa y completó su refinanciación en diciembre de 2024. Posteriormente, Babcock volvió a asumir la presidencia en febrero de 2026.
El consejo de administración ha agradecido al directivo su dedicación y los servicios prestados durante su mandato, así como su contribución a la evolución del grupo.
El 89% del consejo es independiente de LetterOne
Tras este cambio, ocho de los nueve miembros del consejo de administración de Dia, el 89%, son independientes de L1R Invest1 Holdings, sociedad que posee el 77,7% del capital de la distribuidora.
Asimismo, las comisiones de auditoría y cumplimiento y de nombramientos y retribuciones están integradas exclusivamente por consejeros independientes.
La nueva composición del órgano de gobierno mantiene una representación femenina del 67%, mientras que la mayoría de sus integrantes reside en España.
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Ahorramas y Ramón Bosch han acordado poner fin a su etapa como director general de la cadena de supermercados, después de un periodo de casi tres años en el que el directivo ha participado en el desarrollo del negocio y en la definición del Plan Estratégico de la empresa para los próximos años.
La cadena ha agradecido a Bosch su dedicación, compromiso y aportación durante estos años, así como su trabajo junto al equipo directivo para impulsar el crecimiento de la enseña. Por su parte, Bosch ha trasladado su agradecimiento a la empresa por la confianza depositada en él y al equipo directivo por su apoyo.
Tras este cambio, Ahorramas afrontará una nueva etapa con el foco puesto en el crecimiento y la modernización de su red comercial, el desarrollo de su modelo de proximidad y el avance de su presencia en los mercados en los que opera.
Cerca de 300 supermercados
La cadena cerró 2025 con una facturación bruta de 2.422 millones de euros, un 6,1% más que en el ejercicio anterior. Durante el año abrió siete establecimientos, reformó otros siete y renovó la imagen de siete supermercados. Estas actuaciones situaron su red cerca de los 300 puntos de venta, con más de 240.000 m2 de superficie comercial.
La inversión seguirá siendo otro de los ejes relevantes para afrontar esta nueva etapa. En 2025, Ahorramas destinó 92 millones de euros a inversiones, principalmente relacionadas con su red comercial y sus infraestructuras. De esa cantidad, 46 millones de euros se dirigieron a nuevas aperturas. Además, el 64% de la inversión total estuvo vinculado a tiendas, reformas, cambios de imagen, superficies logísticas y otros activos.
La cadena mantendrá asimismo su apuesta por el modelo de proximidad y por su plantilla. Ahorramas terminó 2025 con más de 14.000 empleados.
Antes de incorporarse a Ahorramas, Ramón Bosch desarrolló buena parte de su trayectoria profesional en Mercadona, donde permaneció más de 18 años y ocupó distintos puestos de responsabilidad, entre ellos el de director financiero y fiscal (CFO) entre 2011 y 2019. Posteriormente, ejerció como senior advisor en Boston Consulting Group (BCG) durante más de cuatro años y también fue colaborador académico de Esade entre 2021 y 2023.
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En el ecosistema de Brand Licensing Europe (BLE), el éxito no solo depende de las marcas que exhiben, sino de los compradores que recorren los pasillos. Laura Freedman-Dagg, directora de retail y strategic attendee engagement de Global Licensing Group, organización de la que forma parte Brand Licensing Europe, actúa como puente entre las propiedades intelectuales (IP) y los minoristas. Su visión revela un panorama donde el retailer ha adquirido un mayor peso y donde la venta al por menor ya no es un concepto monolítico, sino un tejido complejo de necesidades, estrategias y formatos.
La complejidad del retailer moderno
Freedman-Dagg enfatiza que «el retail no es un solo tipo de perfil». La realidad es que dentro de una misma empresa minorista coexisten diferentes funciones con objetivos dispares: el equipo de marketing asiste a la feria por una razón, el comprador corporativo (buyer) por otra y el equipo de diseño en busca de inspiración por otra distinta. Esta diversidad exige un nivel de comprensión profundo para que los minoristas obtengan verdadero valor del evento.
Grandes grupos de retail como Carrefour, Tesco, Marks & Spencer o Inditex cuentan con una amplia experiencia en el ámbito del licensing y, en algunos casos, con equipos internos especializados capaces de gestionar directamente buena parte del proceso. De hecho, Freedman-Dagg destaca la presencia en el ecosistema de BLE de enseñas de Inditex como Lefties o Bershka.
En el extremo opuesto se encuentran los minoristas más pequeños o aquellos que carecen de departamentos especializados. Para ellos, el licensing puede ser un terreno confuso. Según Freedman-Dagg, estos retailers a menudo no saben qué propiedad es la adecuada para ellos porque están inundados de ofertas y presiones por parte de las marcas, cada una asegurando ser «la mejor». Aquí es donde el rol de su equipo cobra un valor incalculable: actúan como consultores gratuitos, protegiendo al minorista, filtrando el «ruido» y ayudándoles a descifrar qué licencias encajan realmente con su perfil de cliente, incluso considerando si deben comprar producto terminado o negociar licencias directas (direct-to-retail o DTR).
Evolución de las demandas: de la exclusividad a la afinidad
Históricamente, la principal demanda de los minoristas al buscar una licencia era la exclusividad. Sin embargo, la tendencia ha evolucionado hacia un enfoque más centrado en la afinidad y el descubrimiento. En lugar de preguntar «¿Cómo consigo Harry Potter?», los minoristas ahora plantean: «A mi cliente le gusta esto, ¿qué marca complementaria o similar tienen que pueda interesarle?». Se trata de ofrecer productos que enriquezcan los gustos que el consumidor ya tiene, lo que hace que el proceso de venta sea mucho más sutil y consultivo que hace unos años.
El valor de la confianza y la educación gratuita
Un aspecto llamativo del programa que dirige Freedman-Dagg es que los retailers no pagan por este servicio de consultoría y matchmaking. La decisión de no cobrar responde a una necesidad histórica: durante mucho tiempo, los minoristas no eran conscientes del enorme poder que ostentaban en la cadena de valor. El objetivo principal de la organización es eliminar cualquier barrera de entrada para que el retail acuda al evento y se eduque sobre el uso estratégico del licensing.
En mercados como el Reino Unido, la organización imparte programas de formación como el Retail Mentoring Programme, una iniciativa gratuita y acreditada que permite a los profesionales del retail conocer el funcionamiento de los acuerdos de licencia, las relaciones con propietarios de marcas y agentes y las distintas fases del proceso de licensing. A menudo, el temor a lidiar con contratos complejos de gigantes como Disney o Mattel paraliza a los minoristas más pequeños; por ello, la educación es la herramienta principal para empoderar al retail y convencerlo de que el licensing es una herramienta estratégica, no una carga adicional en un clima económico ya de por sí tenso.
El ecosistema: agentes y matchmaking
El sector también se apoya fuertemente en las agencias de licencias, como CAA – Creative Artists Agency, entidades que manejan los derechos de múltiples marcas y poseen redes de contactos con minoristas y fabricantes. Estas agencias operan como «súper conectores», permitiendo a las marcas expandirse a categorías impensables, desde moda hasta cafeterías temáticas, sin tener que gestionar el proceso internamente.
El trabajo de Freedman-Dagg culmina en una sofisticada operación de matchmaking. Su equipo analiza los registros y cruza los intereses de los retailers con los expositores, organizando agendas y facilitando encuentros productivos. Es un trabajo casi de «celestina corporativa» que requiere ganarse la confianza tanto del cínico comprador minorista como del celoso propietario de la marca.
Al final, como concluye Freedman-Dagg, aunque el mercado esté virando hacia la inteligencia artificial y el análisis de datos, el corazón de Brand Licensing Europe sigue siendo el cara a cara. Es en esas reuniones personales, guiadas por un matchmaking preciso, donde un minorista y una marca se miran a los ojos y deciden que, juntos, pueden crear la próxima gran tendencia de consumo.
Esta evolución del licensing en el retail también se pudo observar durante BLE en el caso de Carrefour, que explicó su estrategia junto a Jazwares y Sun City a partir de su colaboración con Pokémon. La enseña ha llevado esta activación a más de 1.500 establecimientos de Francia, España y Bélgica, con más de 280 referencias y una propuesta que combina diferentes categorías de producto y presencia en tienda. Puede conocer aquí todos los detalles de la estrategia de licensing de Carrefour con Pokémon.
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Lidl ha presentado en España Max & Mila’s World, su nueva marca global para mascotas que ofrece todo lo necesario para el cuidado de gatos y perros, desde productos de alimentación, hasta accesorios y artículos de higiene. Es la primera vez que la enseña alemana agrupa todos los productos de esta categoría bajo una misma marca.
El Club Deportivo Somontes, en Madrid, ha sido el lugar elegido por Lidl para presentar oficialmente la marca , en un encuentro guiado por Mar Ollé, responsable de PR de Lidl en nuestro país. La nueva identidad diferencia la oferta destinada a perros, bajo Max World, y la dirigida a gatos, con Mila’s World.
El lanzamiento no supone la desaparición de las anteriores marcas propias de Lidl para mascotas. Según explicó Ollé, Coshida, destinada a gatos, y Orlando, para perros, seguirán existiendo bajo el nuevo packaging y la identidad visual de Max & Mila’s World.
Las recetas han sido creadas por veterinarios y están formuladas con ingredientes naturales y sin aditivos. La responsable de PR de Lidl señala además que el 70% de los ingredientes procede de proveedores españoles.
Tres gamas
La recién estrenada marca se divide en Basic, con productos para el consumo diario; Advanced Care, con recetas orientadas a necesidades específicas, como el cuidado de la piel y el pelo o las bolas de pelo; y Gourmet, con fórmulas sin cereales, alto contenido en carne e ingredientes frescos. Como anécdota, Mollés cuenta que la gama Gourmet está diseñada en base a las últimas tendencias en alimentación para mascotas y busca replicar una alimentación ancestral.
La oferta incluirá también artículos de higiene y accesorios para mascotas.
La jornada también contó con la participación de dos expertos en comportamiento animal y psicología: Alberto Delobos, etólogo y pionero en el campo de la neuroetología canina y la psicóloga Laia Portolés. Ambos han puesto el foco en cómo podemos garantizar el bienestar de nuestros perros y gatos.
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Uniqlo ampliará su red comercial en España con la apertura de su octava tienda en el país y la cuarta en Madrid. El nuevo establecimiento estará situado en el complejo Triángulo Princesa, en el barrio de Argüelles, y contará con una superficie de 1.700 metros cuadrados. Muy c
La llegada de la firma japonesa forma parte del proceso de renovación y reposicionamiento del complejo inmobiliario, adquirido por el fondo canadiense Brookfield. El espacio comercial incorporará también con una oferta de restauración La Famiglia se sienta a la mesa, con 400 m2, según los datos de TC Gabinete Inmobiliario recogidos por Europa Press.
Uniqlo elevará a cuatro sus establecimientos en Madrid, donde actualmente opera en Serrano, Gran Vía y Castellana. Su red española se completa con cuatro tiendas en Barcelona, situadas en Paseo de Gracia, Diagonal, Westfield Glòries y Westfield La Maquinista. La propia web de la enseña recoge actualmente estos siete establecimientos.
La nueva tienda se sumará a una red que Uniqlo ha ido ampliando desde su desembarco en España en 2017 con sus primeras aperturas en Barcelona. La compañía llegó posteriormente a Madrid y abrió en 2025 su establecimiento de Castellana.
La facturación creció un 16,6%
La expansión en España coincide con el cierre del ejercicio fiscal 2026 de Fast Retailing, matriz de Uniqlo. El grupo alcanzó una facturación de 3,96 billones de yenes, un 16,6% más que un año antes, mientras que el beneficio neto atribuido ascendió a 542.500 millones de yenes, con un crecimiento del 25,3%.
Fast Retailing ha señalado que el negocio de Uniqlo aumentó tanto sus ventas como sus beneficios en todas las regiones durante el último ejercicio. El grupo continúa destinando inversión a la apertura de establecimientos dentro de su estrategia de crecimiento internacional.
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Carrefour ha anunciado la venta de una cartera inmobiliaria de 35 establecimientos en Francia y España por un valor neto aproximado de 290 millones de euros. La operación incluye tres hipermercados situados en nuestro país y se ha articulado mediante la fórmula sale and leaseback, por la que el distribuidor vende los inmuebles y permanece como arrendatario.
La cartera ha sido adquirida por una sociedad conjunta formada por Atrato y GIC. Del total de activos incluidos en la transacción, 32 se encuentran en Francia, concretamente 26 supermercados Carrefour Market y seis hipermercados. Los otros tres son hipermercados ubicados en España.
Carrefour no ha detallado por el momento cuáles son los establecimientos españoles incluidos en la operación.
El cambio de propiedad de los inmuebles no supondrá el cierre de los puntos de venta. La cadena continuará explotando los 35 establecimientos sin interrupción mediante los nuevos contratos de arrendamiento acordados con los compradores.
Contratos de alquiler
Los contratos tendrán una duración inicial de 12 años e incorporan un compromiso firme y no cancelable durante los primeros 10 años. Según Carrefour, las condiciones pactadas permiten mantener la flexibilidad operativa necesaria para continuar gestionando los establecimientos.
La transacción forma parte de la estrategia de rotación de activos inmobiliarios incluida en el plan Carrefour 2030. A través de este tipo de operaciones, el grupo busca materializar parte del valor de su patrimonio inmobiliario mientras mantiene la actividad comercial en los establecimientos afectados.
La fórmula de sale and leaseback permite que la propiedad de los inmuebles pase al inversor mientras Carrefour conserva su explotación mediante el pago de un alquiler durante el periodo acordado.
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“Retail is not dead, boring retail is dead” (“El retail no está muerto, el retail aburrido sí”, en español). Con esta premisa, Carrefour ha explicado en la edición 2026 de Brand Licensing Europe (BLE), celebrada del 6 al 8 de octubre en Londres, cómo articula su estrategia de licensing y qué criterios sigue para trasladar una propiedad intelectual a diferentes categorías y espacios de sus tiendas.
Marianne Lesimple, directora de toys and leisure group de Carrefour International, participó en la sesión The Power of Partnership in European Retail junto a Vincent Vandamme, head of French office de Jazwares, licenciatario especializado en juguetes, y Emmanuel Assouline, COO de Sun City, compañía especializada en ropa y accesorios. El encuentro estuvo moderado por Matthieu Battini, EMEA sales director de Brand Licensing Europe.
El caso elegido para mostrar este modelo fue Pokémon. La colaboración se ha traducido en una activación presente en más de 1.500 establecimientos de Carrefour de Francia, España y Bélgica, después de un proceso que comenzó con una conversación entre las empresas durante France Licensing Day en 2025.
El peso de la escala de Carrefour
La dimensión de la red comercial es uno de los elementos que Carrefour pone sobre la mesa a la hora de desarrollar acuerdos de licensing. El grupo cerró 2025 con 15.719 establecimientos bajo sus enseñas en más de 40 países y cerca de 300.000 empleados. En ese ejercicio, la multinacional alcanzó una facturación de 91.484 millones de euros y un resultado operativo corriente de 2.158 millones de euros.
Esta presencia internacional permite trasladar las propiedades intelectuales a diferentes formatos comerciales y mercados, aunque las acciones pueden adaptarse a las características y preferencias de cada país.
¿Cómo decide Carrefour con qué licencias trabajar? La selección parte de seis criterios: el encaje en el calendario, la diferenciación de producto, el reconocimiento de marca, la posibilidad de utilizarla en diferentes formatos, su atractivo familiar y el respaldo del propietario de la licencia.
«Puedes tener una licencia muy buena, pero si no llega en el momento adecuado, no la llevaremos a cabo«, explicó Lesimple durante su intervención. La directiva incidió además en la importancia del apoyo del licenciante tanto en tiempo como en inversión.
Uno de los principales objetivos es construir una cross-category story, es decir, que una misma propiedad intelectual pueda extenderse por diferentes categorías y no quede limitada, por ejemplo, al lineal de juguetes. Moda, accesorios y otras familias de producto pueden formar parte de una misma campaña y compartir una identidad visual y comercial.
Tres niveles de activación
Carrefour organiza sus proyectos de licensing en tres niveles según el alcance de cada iniciativa:
En la parte superior se encuentran los denominados Highlights, grandes operaciones de grupo de las que desarrolla aproximadamente dos al año. Son campañas que pueden extenderse a varios países y categorías e incluyen inversión conjunta y una presencia destacada dentro de las tiendas.
El segundo nivel corresponde a las Capsules, programas desarrollados a escala nacional con ubicaciones comerciales destacadas y que pueden incorporar varias categorías.
El tercer escalón está formado por los New Launches, acciones centradas en una sola categoría, como juguetes o textil, y vinculadas habitualmente a novedades concretas o lanzamientos.
Pokémon y el cruce entre generaciones
Pokémon ha sido una de las propiedades elegidas por Carrefour para sus grandes activaciones de 2026, coincidiendo con el 30 aniversario de la franquicia, creada en Japón en 1996. La enseña valoró especialmente su capacidad para conectar con distintos públicos. La propiedad mantiene el vínculo con consumidores adultos que crecieron con sus personajes, mientras continúa incorporando nuevas generaciones de niños.
A ello se suma un calendario permanente de novedades, como los lanzamientos relacionados con el juego de cartas coleccionables, que permite mantener la presencia de la franquicia durante diferentes momentos del año.
En esta colaboración, Jazwares se ha ocupado de la categoría de juguetes y Sun City ha desarrollado una propuesta familiar de moda que incluye prendas, calzado y accesorios.
La adaptación de los productos al retailer también ha formado parte del proyecto. Jazwares, por ejemplo, modificó el packaging de un peluche de Snorlax para adecuarlo a los diferentes formatos de las tiendas Carrefour. El artículo se encuentra actualmente en más de 1.000 establecimientos.
La coordinación entre categorías también llevó al fabricante a recuperar a Jigglypuff para su oferta. Sun City había incorporado el personaje a productos textiles y Jazwares reabrió una línea de producción para Carrefour, permitiendo combinar camisetas, bolsos y peluches del mismo personaje.
Más de 280 referencias en tres mercados
La campaña de Pokémon se ha desplegado en más de 1.500 establecimientos europeos de Carrefour, de los que más de 1.300 se encuentran en Francia, 200 en España y 40 en Bélgica. En la operación han participado 14 proveedores y se han desarrollado más de 280 referencias.
La activación también ha trascendido el producto. Pokémon ha aparecido en catálogos y soportes digitales de Carrefour, campañas de CRM, tarjetas regalo, publicidad en televisión conectada y medios de pago, además de acciones con influencers y actividades con personajes de la franquicia en centros comerciales.
Aunque el concepto mantiene una identidad común, la ejecución se adapta a cada mercado. La composición de los palés, por ejemplo, varía entre Francia y España según las preferencias locales, mientras que la identidad visual y los personajes principales se mantienen en los tres países.
Una planificación de hasta dos años
La anticipación es otra de las claves de la estrategia de Carrefour. La compañía trabaja sus grandes proyectos de licensing con una planificación de entre 18 y 24 meses. En junio comienza a recopilar información sobre los principales acontecimientos previstos para los dos años siguientes, desde aniversarios hasta estrenos y nuevos lanzamientos. Este proceso permite identificar las propiedades que pueden encajar en su calendario comercial.
Las propuestas pasan posteriormente por diferentes fases internas hasta que, hacia final de año, se toman las decisiones sobre las campañas que se desarrollarán y se trasladan a los equipos encargados de producto, marketing y activación.
El caso de Pokémon siguió un calendario más rápido. Las primeras conversaciones entre Carrefour, Sun City y Jazwares tuvieron lugar durante France Licensing Day en el verano de 2025. En diciembre se tomaron las decisiones de inversión y se trasladaron los primeros briefings a los equipos.
Entre enero y julio de 2026 se desarrollaron los productos y sus correspondientes procesos de aprobación. En agosto se realizaron las entregas y la campaña llegó a las tiendas en septiembre. Desde aquella primera conversación hasta su llegada al punto de venta transcurrieron alrededor de 15 meses.
Del producto a la experiencia en tienda
El planteamiento de Carrefour busca que una licencia no se limite a colocar productos de una determinada propiedad intelectual en distintos lineales, sino que las categorías estén coordinadas y compartan una misma propuesta dentro de la tienda.
La importancia del establecimiento físico fue otro de los aspectos abordados durante la sesión. Según una investigación de Sun City sobre el mercado francés en 2025 presentada durante BLE, el 91% de las compras de productos licenciados se realiza en tiendas físicas, el 77% responde a compras por impulso y la mitad tiene como finalidad hacer un regalo.
Para Carrefour, el resultado pasa así por combinar planificación, selección de las propiedades, coordinación entre categorías, adaptación de los productos y apoyo comercial. Una estrategia que la cadena ha llevado este año al terreno con Pokémon mediante una campaña de alcance europeo y presencia en más de 1.500 tiendas.
Singularu ha alcanzado las 100 tiendas físicas en España con la apertura de un nuevo establecimiento en el centro comercial ParqueSur, en la Comunidad de Madrid.
La apertura, que es el 9 de octubre, supone un nuevo paso en la expansión de la enseña, que nació como una marca nativa digital y ha ampliado progresivamente su presencia mediante establecimientos físicos, que complementa con su canal online.
“Llegar a las 100 tiendas es muy emocionante. Hace 12 años parecía casi imposible, y hoy es una realidad gracias al equipo y, sobre todo, a nuestras clientas y a la comunidad que nos ha acompañado y ha creído en Singularu desde el principio”, ha señalado Cristina Aristoy, CEO y cofundadora de Singularu.
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Lidl abrirá durante octubre cinco nuevos supermercados en España, ubicados en Llinars del Vallès (Barcelona), Pilar de la Horadada (Alicante), Cee (A Coruña), Vélez-Málaga (Málaga) y Madrid. Las actuaciones supondrán una inversión conjunta superior a 30 millones de euros y añadirán más de 6.600 m2 de superficie comercial a su red.
Las aperturas permitirán además la creación de más de 100 empleos. La primera de ellas fue el pasado 8 de octubre en Llinars del Vallès, en la confluencia de la Ronda de Sant Antoni con la avenida Mas Bagà. El establecimiento cuenta con 1.300 m2 de sala de ventas, cerca de 100 plazas de aparcamiento y tres puntos de recarga para vehículos eléctricos.
El 15 de octubre será el turno de Pilar de la Horadada, en Alicante. El supermercado estará situado en la avenida de la Torre y dispondrá de cerca de 1.500 m2 de superficie comercial, un centenar de plazas de aparcamiento y tres puntos de recarga para vehículos eléctricos.
Una semana después, el 22 de octubre, Lidl inaugurará su primera tienda en la comarca de Fisterra. El establecimiento estará situado en el Parque Empresarial de Cee, en A Coruña, y contará con más de 1.200 m2 de superficie comercial y cerca de 120 plazas de aparcamiento.
El calendario continuará el 29 de octubre con dos nuevas tiendas. Una de ellas abrirá en Vélez-Málaga, en la calle Carrera de las Angustias, 58, dentro de los planes del distribuidor para ampliar su presencia en la Axarquía y la provincia de Málaga. El punto de venta dispondrá de 1.550 m2 y cerca de 100 plazas de aparcamiento, además de tres puntos de recarga para vehículos eléctricos.
Ese mismo día, Lidl inaugurará un supermercado en el número 95 de la calle San Bernardo de Madrid. La nueva tienda, situada en el centro de la capital, tendrá más de 1.000 m2 de sala de ventas y abrirá de lunes a domingo entre las 9:00 y las 22:00 horas.
Más de 440 millones para crecer en España
Las nuevas aperturas forman parte del plan de expansión de Lidl para su ejercicio fiscal 2026, comprendido entre el 1 de marzo de 2026 y el 28 de febrero de 2027.
La compañía prevé invertir más de 440 millones de euros durante este periodo para ejecutar más de 60 actuaciones en España. Cerca de 50 corresponderán a nuevos establecimientos, mientras que el resto se destinará a ampliaciones y modernizaciones de tiendas ya existentes.
El distribuidor centrará parte de este crecimiento en las islas y los grandes núcleos urbanos. La inversión también alcanzará su red logística, donde ha puesto en marcha nuevas instalaciones en Martorell (Barcelona).
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Anta Sports ha completado la adquisición del 29,06% de Puma por 1.505,5 millones de euros en efectivo, después de recibir todas las autorizaciones regulatorias necesarias y cumplir las condiciones habituales para el cierre de la operación. El grupo chino se convierte en el mayor accionista de la compañía alemana.
La participación pertenecía a Artémis, la sociedad de inversión de la familia Pinault. La operación había sido anunciada previamente y queda ahora formalizada con el cierre definitivo de la compra. Anta prevé aportar a Puma su experiencia en gestión multimarca, retail y operaciones, con especial atención a mercados internacionales como China.
“Puma cuenta con un rico legado y un sólido valor de marca. Confiamos en su equipo directivo y apoyamos la transformación estratégica que está en marcha”, ha señalado Ding Shizhong, presidente del consejo de administración de Anta Sports.
Puma seguirá operando como una empresa con gestión independiente.
Cambios en el consejo
Tras el cierre de la operación, Anta buscará una representación adecuada en el consejo de supervisión de Puma. La compañía ha reiterado, no obstante, que actualmente no tiene previsto lanzar una oferta pública de adquisición sobre el resto del capital de la firma alemana.
La entrada de Anta se produce mientras Puma desarrolla un proceso de transformación de su negocio. La compañía cerró 2025 con pérdidas de 643,6 millones de euros, frente al beneficio de 208,7 millones registrado un año antes.
Puma reorganiza su dirección en Europa
La entrada de Anta como principal accionista coincide además con cambios recientes en la estructura europea de Puma. Desde el 1 de octubre, Fokko de Rooij ejerce como managing director Europe, mientras que Daniel Pustina ha asumido la dirección del Cluster Central, que comprende DACH, Benelux, Europa del Este y Ucrania. Los responsables de los clústeres Sur y Norte se mantienen sin cambios y pasan a reportar a De Rooij.
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Mattel vuelve a recibir presión de uno de sus accionistas para que estudie alternativas estratégicas, incluida una posible venta. Ariel Investments, que posee el 5,4% de la juguetera propietaria de Barbie, Hot Wheels y Fisher-Price, ha pedido al consejo de administración que analice opciones que pueden ir desde la desinversión de activos hasta una fusión o la venta completa de la empresa.
La petición aumenta la presión sobre Mattel cinco meses después de que otro de sus accionistas, Southeastern Asset Management, reclamara una revisión similar. La gestora, que controla algo más del 4% de la empresa, remitió en mayo una carta abierta al consejo de administración en la que planteaba que la multinacional explorara distintas opciones para elevar el valor de sus marcas y activos.
Southeastern apuntó entonces a tres posibles perfiles de comprador. Entre ellos figuraban firmas de capital privado, otra empresa juguetera y grupos vinculados a los medios y el entretenimiento. Dentro de la segunda alternativa, la firma mencionó expresamente a Hasbro, después de años de contactos intermitentes entre ambos fabricantes.
La gestora consideraba que una integración con otra juguetera permitiría generar sinergias y acelerar el desarrollo digital, mientras que una empresa de medios podría encontrar valor en las propiedades intelectuales de Mattel y en su expansión hacia el entretenimiento.
Authentic Brands Group entra en escena
Las peticiones de los accionistas cobran ahora mayor relevancia después de conocerse el interés de Authentic Brands Group por Mattel. El propietario de marcas como Reebok, Brooks Brothers y Guess se habría aproximado a la multinacional para estudiar una adquisición que podría valorar el grupo en alrededor de 6.000 millones de dólares o más.
Mattel no ha anunciado la apertura de un proceso formal de venta y ha evitado pronunciarse sobre las informaciones relativas a Authentic Brands Group al considerar que se trata de especulaciones de mercado.
La nueva presión accionarial llega además coincidiendo con un cambio en la dirección de Mattel. Ynon Kreiz dejó la presidencia y el puesto de CEO el pasado 2 de octubre, después de más de ocho años al frente de la compañía. Roger Lynch, miembro del consejo desde 2018 y hasta ahora CEO de Condé Nast, ha asumido la presidencia y tomará las funciones de CEO a más tardar el próximo 2 de noviembre.
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Frente a un modelo en el que el consumidor navega entre categorías y buscadores hasta dar con lo que necesita, los agentes inteligentes plantean una interacción mucho más directa, basada en la conversación. Este es el enfoque de AItelier: solución de Tangity (NTT DATA) hecha a partir de Google Cloud y Gemini.
La propuesta traslada al entorno digital la experiencia de hablar con un dependiente: el cliente explica qué busca y recibe respuestas adaptadas a su contexto.
Más allá del chatbot tradicional
La diferencia con los asistentes clásicos está en la capacidad de actuar: el agente no solo responde, sino que se conecta con herramientas y procesos del negocio. Esto reduce fricciones, desde la búsqueda de información hasta el cambio de canal para resolver una duda, y mantiene el contexto cuando la interacción tiene que pasar al contacto center.
Para el retail, este modelo abre la puerta a experiencias más personalizadas e inmediatas, en las que la conversación se convierte en una nueva interfaz entre marcas y clientes.
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MediaMarkt ha abierto una nueva tienda en Ponferrada, la sexta de la compañía en Castilla y León. El establecimiento, ubicado en el centro comercial El Rosal, dispone de 922 metros cuadrados de sala de ventas y ha supuesto una inversión de 502.000 euros.
El nuevo punto de venta, inaugurado el 30 de septiembre, opera bajo el formato Xpress, un modelo de proximidad con el que la cadena adapta su oferta física a las necesidades de los clientes. El surtido incluye productos de televisión, informática, telecomunicaciones, electrodomésticos y gaming.
La tienda también incorpora servicios de reparación y mantenimiento, como la puesta a punto de smartphones y ordenadores, el mantenimiento de patinetes eléctricos y la instalación de protectores de pantalla. Los clientes pueden recoger pedidos online en un plazo de 30 minutos y utilizar el servicio Stop & Go, que permite realizar la compra desde el exterior del establecimiento.
El equipo ofrece, además, asesoramiento para contratar servicios de telefonía, energía, financiación y garantías. La apertura también refuerza la actividad de MediaMarkt Business en la zona, con soluciones dirigidas a empresas locales.
Servicios de segunda mano
El establecimiento ofrece opciones de recompra y reutilización de dispositivos, así como productos y servicios identificados bajo el programa BetterWay por su eficiencia energética o ahorro de recursos. La propuesta incluye soluciones para el hogar relacionadas con las energías renovables, como paneles solares y cargadores para vehículos eléctricos, además de alternativas de reparación y reciclaje.
Al acto de apertura asistieron representantes del Ayuntamiento de Ponferrada y de la Cámara de Comercio de León, junto a miembros del equipo directivo de MediaMarkt. La compañía enmarca esta incorporación en su estrategia para transformar sus tiendas físicas y ampliar su propuesta omnicanal en España.
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El centro comercial Miramar, en Fuengirola (Málaga), ha cerrado la temporada estival con un récord de afluencia. El complejo ha registrado su mejor dato de visitas en mayo, junio, julio, agosto y septiembre, y ha superado en un 5,73% el máximo anterior para este periodo, alcanzado en 2023.
El incremento coincide con la incorporación de nuevos operadores y servicios, así como con una programación de eventos dirigida a distintos públicos. Ignacio Domínguez, director de Miramar, vincula la evolución de las visitas al refuerzo de la oferta comercial y a las propuestas de ocio para familias. Como ejemplo, la acción ‘La Casa de Muñecas de Gabby’.
Nuevas aperturas y reformas
La oferta comercial del complejo ha incorporado este año a Casa del Libro, con un catálogo de más de 12.000 títulos, y a Skechers, que abrió en abril. Sephora inauguró en junio un espacio en la planta baja, mientras que Primor amplió su superficie y renovó su imagen. Primark, por su parte, reformó íntegramente su tienda.
La propuesta de ocio también ha crecido con la llegada de Sould Park Bowling & Arcade, que cuenta con cuatro pistas profesionales de bolos y más de 50 máquinas arcade. En restauración, La Cheesequería ha sumado su oferta de tartas de queso.
Miramar prevé acometer nuevas actuaciones antes de final de año. Entre ellas figuran la renovación de la terraza, la ampliación de Women’secret y la reforma de Guess.
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