Top Retail food internacional. Todos en tierra de todos

 Algunas, muy jóvenes. Otras, llegadas de países lejanos en su nueva aventura mundial. Sin olvidar el próximo desembarco de los pure players con capacidades financieras y anhelos de dominar el retail en el mundo.

Han bastado cinco años para dar una vuelta en el retail mundial. La pasada recesión económica no ha respetado ni a los más grandes. Estrategias de corrección de costes, desinversiones en países no rentables junto a competidores y consumidores creyentes, y practicantes en el gasto, de los ya no tan nuevos canales online y móviles, tienen su efecto en los líderes hasta ayer inamovibles del comercio en el mundo.

WAL MART, SUPERPODERES INQUIETOS
Antaño fijas las primeras posiciones del TOP mundial de la distribución con base alimentaria. Hoy, solo el número uno, el gigante Wal Mart, permanece en su posición.

El año empezaba en Wal Mart con nuevo CEO y avances de estrategias. Con C. Douglas McMillon como sustituto de Mike Duke, el líder del planeta acelera en todos los frentes. McMillon, de 47 años de edad, tomaba el timón de la compañía desde la dirección en el mercado internacional. “Un gran sustituto” sugería Reseach Group Buckingham “al integrar los sistemas en las divisiones de adquisición, distribución y comercialización de la empresa.”

Llegaba poco después de la presentación de resultados de 2013. Un ejercicio fiscal (cerrado el 31 de enero 2014) con un 1,6% de aumento en ventas, hasta los 473.076 millones d, e dólares USA y un fuerte descenso en los beneficio, un 5,7% hasta los 16.000 millones de dólares. Un descenso influido por los gastos extraordinarios producidos por la filial en Brasil, donde la compañía ya había anunciado su intención de cerrar algunas de sus 540 tiendas, que operan con las enseñas de WalMart, Hiper Bompreço, BIG, Bompreço, Nacional, Mercadorama, Maxxi, Sam’s Clube y las tiendas vecinales Todo Día. Gastos extraordinarios también en China, India y los derivados de algunas reestructuraciones en Estados Unidos, su mercado interno donde obtuvo no obstante sus mejores resultados con un aumento del 4%.

APUESTA POR LA CONVENIENCIA
En paralelo a su estrategia en gran formato, origen de la compañía, tanto en supermercados como en almacenes club, con Sam’s Club, Wal Mart avanza desde hace unos años en los pequeños formatos y productos de conveniencia. Junto a la proximidad, son las variables perseguidas en la actualidad por todos los retailers.

Desde 1998 funcionan sus enseñas Wal Mart Neighborhood Market (entre 3.500 m2 y 3.800 m2) y desde 2011 sus Wal Mart Express (1.500 m2). De igual forma, su oferta de recogida en tienda en formato drive para los pedidos online se encuentra en fase de prueba en San José, San Francisco y Denver.

La última acción llegaría en marzo pasado con la puesta en marcha de su primera tienda WalMart To Go. Un formato híbrido de conveniencia, entre el comercio de proximidad y la restauración rápida. Abierto el 15 de marzo en Bentoville, Arkansas, origen de la compañía hace más de 70 años, To Go, a primera vista es modelo estándar. Proximidad urbana, pequeña superficie, oferta de productos básicos de alimentación. Y algo más. Conveniencia también para productos fast food , con alimentos preparados listos para llevar, y parking con estación de servicio.

CRECIMIENTO ONLINE
Apuesta en paralelo a su fuerte inversión en ecommerce con resultados extraordinarios en 2013. El gigante estadounidense ha logrado aumentar un 30% sus ventas online el año pasado, hasta los 10.000 millones de dólares. La cifra, ya de por si importante, supone la primera vez en una década que obtiene un crecimiento mayor que el del líder, Amazon, que registró una subida del 20%.

Junto al éxito de la venta por Internet, Walmart está probando un nuevo formato de drive-thru, basado en el concepto de almacén, donde los clientes podrían recoger los pedidos online en 11 establecimientos de la cadena en Denver. El espacio daría cabida a cerca de 10.000 artículos de alimentación, seis carriles y una dimensión similar a la de un campo de fútbol.

Al no disponer de tienda, no tendría las limitaciones que implica la exposición de producto y evitaría la espera en las colas de caja, ya que el pago se efectúa de forma previa a la recogida. Todo ello supone un ahorro importante de tiempo, costes e incluso de personal que puede ayudar al cliente a cargar la compra.

TESCO, NÚMERO DOS
El grupo británico consiguió alzarse en 2013 con el segundo puesto del Ranking mundial del Retail. Un salto por encima de Carrefour que sufre las consecuencias de su difícil situación financiera y principalmente de las desinversiones en países no estratégicos, junto a la escisión del grupo en 2012 de la cadena de descuento DIA.

Número dos mundial a pesar de que sus cifras sufran un deterioro. Dos años consecutivos de cifras estancadas (+0,3%) y fuerte caída en sus beneficios en 2013 (- 9,8%) con un valor por acción un 25% inferior que hace un año. La nueva estrategia de su actual CEO, Philip Clarke, necesita tiempo. 

Caída en ventas global que se mantiene en los últimos resultados conocidos de su último año fiscal (marzo 2013, a febrero 2014). Un volumen de negocio estancado (71.000 millones de libras/86.000 mill euros) y una acusada bajada en su beneficio antes de impuestos (cercana al 10% para situarlos en 2.700 millones de euros) mientras que el beneficio comercial se redujo de 3.550 millones de libras a 3.310 millones (4.300 y 4.017 millones de euros, respectivamente)

Resultados desfavorables en su mercado interno donde la caída en ventas es más acusada (un 3% en el último trimestre) fiel reflejo de la intensificación de la competencia. El mayor crecimiento de cadenas como Waitrose o Marks% Spencer, junto a una mayor imagen y penetración de las enseñas de hard discount, Lidl y Aldi, han hecho mella en las cifras del líder del supermercado británico que ha visto descender su cuota de mercado desde el 32% de hace una década al 29% de la actualidad.

UN DIFÍCIL RELEVO
En el exterior, el negocio encuentra contratiempos. Difícil y costosa expansión en China, después de su abandono de los mercados japonés y americano, no favorecen la imagen de Philip Clarke y sus tres años de máxima responsabilidad en el líder británico.

Clarke sustituía en marzo de 2011 a Terry Leahy, quién dejaba la compañía después de 14 años como máximo ejeutivo. Considerado uno de los profesionales del retail más influyentes, Leahy transformó Tesco en su larga etapa dirigente llevándole a liderar el sector en el Reino Unido con una cuota de mercado más del doble de la de su más cercano competidor, Asda y a una gran presencia en el exterior, con la enseña en 14 países.

ABANDONO AMERICANO
Los que ponen ahora en duda la gestión de Clarke pudieran no darle el tiempo necesario para completar sus planes. A pesar de que la renovación de la compañía en estos tres años es total. Empezando por la decisión del abandono de sus poco rentables supermercados americanos. Un proyecto ligado al anterior máximo responsable hasta el punto de que ya en 2008 la compañía en su informe anual personalizaba en él dirigente su apuesta. “El concepto y el formato del nuevo negocio en Estados Unidos están concebidos por Terry Leahy” al que se le asignaba una aportación por ello de 5 millones de acciones, valoradas en 11,5 millones de libras (16,9 millones de euros) “si el grupo logra rentabilizar la inversión” dado que “su liderazgo y dirección son fundamentales para el éxito del proyecto”

Tesco entró en Estados Unidos en 2007. Sus establecimientos Fresh & Easy, con un concepto “quizás adelantado a su tiempo” valoran algunos analistas. A mitad de camino entre las tiendas de conveniencia y los supermercados especializados, no han conseguido conquistar al consumidor americano. Sus pérdidas ascendían a 1.000 millones de libras.

REVISAR EL NEGOCIO
Con esta operación, son tres las retiradas del líder británico de los mercados exteriores, tras el acuerdo de venta de una participación mayoritaria en el negocio de China y el abandono de Japón.

Revisar el negocio y centrarse en nuevas oportunidades es el objetivo de Tesco. En este sentido, el propio Clarke declararía a un diario británico “nos ha llevado un año analizar con profundidad y darnos cuenta de que se necesita invertir en el Reino Unido y sentir la forma en que Internet está cambiando todo” Parte de la nueva estrategia se centra en crecer menos rápido en número de unidades. Así el año en curso terminará con 600 nuevos establecimientos de su enseña Tesco Express, un 40% menos de lo previsto.

Una renovación que ha pasado por 650 tiendas, reforzamiento de las ventas por internet, novedosos conceptos de integración de cafeterías y restauración en sus grandes supermercados o la agudiza estrategia última de precios más bajos en productos de primera necesidad, tales como lácteos, panadería o frutas y verduras.

POTENCIAR EL ECOMMERCE
Tesco inició su actividad en comercio electrónico en 1997 en su país de origen. Desde entonces, ha extendido su actividad online a nueve países de Europa y Asia. Sus ingresos en la división eCommerce crecieron un 13% anual en los últimos tres años para alcanzar los 3 millones de libras de cifra de ventas en 2012. 

En este sentido, su última ofensiva sería la anunciada llegada de su tienda online a China. Empezando por Shanghai y en principio, solo para los principales anillos de la ciudad y con su propia red logística para “reducir costes”

Alimentación perecedera y no perecedera, incluyendo productos frescos, y otros productos de gran consumo, formarán parte de su oferta. Cada supermercado Tesco en la gran urbe se encargará de la distribución de su área o zona.

La compañía británica busca adaptar su modelo de negocio en el país asiático que más ha visto descender las ventas del comercio de alimentación con la consecuente retirada o cierre de establecimientos incluso de grandes distribuidores, tal es el caso de Carrefour-China, o de Wal-Mart, que iniciaron el proceso de venta online anteriormente.

La nueva estrategia global de Tesco es bien valorada por los analistas. Pero advierten. Necesita tiempo. Un tiempo que la competencia o los accionistas quizás no le concedan.

CARREFOUR RETOMA EL CAMINO
Casi dos años después de la llegada de Georges Plassat a la cúpula del grupo en sustitución de Olofsson y el plan trazado por él parece funcionar. Los resultados de los últimos meses confirman que el “Plan Plassat” calificado por algunos analistas como “pausado y sereno” podría ser el camino de la recuperación en el hasta ayer primer retailer europeo y segundo mundial.

La recuperación, leve, iniciada en 2013, se confirma en los primeros meses de este año. La cifra final de ventas del grupo Carrefour en el primer trimestre 2014 quedó en 19.700 millones de euros. Un 5,2% inferior a la conseguida en el mismo periodo de un año antes. Sin embargo, los analistas coinciden. Las cifras son buenas, en línea a las previsiones. El 5,2% en la baja, quedaría en un 3,7% al alza si se consideran los ajustes correspondientes a los efectos negativos de los cambios en el precio del combustible, el efecto calendario o los movimientos empresariales de los socios en Turquía.

Francia, principal mercado y negocio doméstico, vio descender las ventas en un 0,9%, quedando en 9.220 millones de euros en el primer trimestre de 2014. Causas como las ya citadas invirtieron el ciclo creciente de los periodos anteriores. En el resto de Europa, Bélgica con un 0,8% de aumento (+ 1,5% comparables) y positivos datos en Rumania y en España (+ 1,1%; 0,6% like for like) que sigue la “tendencia de progreso” en contraposición con el descenso (-5,6%; -5,9% comparable) en Italia.

Es América Latina el mayor impulso de Carrefour, con un 15,2% de incrementos en ventas en el trimestre, con ventas orgánicas que crecieron un 8,3% en Brasil y hasta un 39,1% en Argentina. En alza también, pero con cifras muy inferiores, el negocio en Asia. Un 2,1% de forma global, algo menor en China (2,0%) o en Taiwan (1,6%)

FIN DE UN CICLO
Los primeros resultados de 2014 son vistos de forma positiva por los analistas. Para Gildas Aitamer, de Planet Retail, el trimestre es la “conclusión de un ciclo” en el que “las piezas finales de la reorganización , con la gestión iniciada en Europa central y oriental y Brasil dan sus primeros frutos”. Con resultados que según Aitamer confirman el “camino a la serenidad” iniciado por Georges Plassat.

Un ejemplo, el hipermercado reformado en Paris presentado en fecha reciente y su toque más humano, y la modernización de la red de tiendas en Francia “no hace ningún daño, todo lo contrario”. O el comercio electrónico, en el que los cambios son poco llamativos, los conocidos, con “buenos progresos entre bastidores”

En el lado contrario, el principal reto en el mercado doméstico estaría para la analista de Planet Retail en la recuperación del negocio perdido por Géant Casino y la fuerte competencia en los nuevos movimientos de su competidor Auchan.

Reto fuera de Francia, el resto de sus negocios en Europa. Con España, Bélgica y Rumania caminando por la senda de la recuperación y los efectos muy negativos de la actividad en Italia “mosca tamaño gigante en la sopa”. A pesar de las medidas, 2013 concluyó con el mayor descenso en ventas de los últimos tiempos.

Como un acierto resume Aitamer el apuntalamiento de Carrefour en Europa. Pero Carrefour no debe ignorar los mercados de los países BRIC a largo plazo. Brasil, China, India, serán prioritarios si el Grupo quiere mantener el liderazgo en el retail global.

Queda esperar los nuevos movimientos después de la entrada en el accionariado del grupo de Galeries Lafayette. Una toma de participación de un 6,1%, realizado a través de Motier, la sociedad de inversiones que gestiona los fondos de la familia propietaria de Lafayette y que, según el comunicado hecho público “refleja la confianza en el potencial de crecimiento del grupo francés líder mundial de la distribución”adavara@daretail.com