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(Por Alicia Davara) 

Alexandre Bompard ya es oficialmente el máximo responsable ejecutivo del Grupo Carrefour. Elegido por unanimidad por el Consejo para sustituir a Georges Plassat. ¿Cuál es el legado de Plassat? ¿Qué encontró en Carrefour  en 2012, qué deja en 2017?  

Bompard, llegó a la cúpula de Fnac desde la dirección de la emisora de radio “Europe 1” para sustituir a Christophe Cuvillier en 2011. Anteriormente, había sido consejero técnico del ex-primer ministro francés, François Fillon y director de deportes de Canal+ entre 2005 y 2008.

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De 44 años de edad, Bompard, ex patrón de Fnac-Darty,  toma las riendas de un grupo líder en la senda de la recuperación gracias a una gestión y filosofía que deberá mantener. Lo hace con el visto bueno de los accionistas, Philippe Houzé cuya familia es cuenta con un 11,57% del capital, Bernard Arnault, que posee 8,74% y el empresario brasileño Abilio Diniz (7,86%). Recibe al tiempo un gran legado.

El legado de Plassat en Carrefour es grande. Al contrario de lo que sucediera cuando hace cinco años retornara a su anterior casa, a reflotar el grupo con una situación financiera la más difícil de su historia, el ya expatrón de Fnac encuentra una compañía con grandes retos pero en tendencia alcista.

CINCO AÑOS ATRÁS

En el mes de febrero de 2012, el Consejo de Administración de Carrefour elegía “por unanimidad” a Georges Plassat para pilotar la difícil carrera del Grupo.

Plassat , con 62 años, llegaba desde la presidencia y máxima responsabilidad en el Grupo Vivarte, con tiendas como André, La Halle o Minelli.  Antes, ocuparía la presidencia del Grupo Casino, uno de sus principales competidores hoy en Francia. Destacada sería su labor como primer ejecutivo del grupo Carrefour en España, en los últimos años de la ya desaparecida Pryca a finales de los años noventa, entonces conseguiría reflotar el negocio y llegar con buenos resultados a la definitiva fusión con Promodès (Continente) en 1999

PLAN DE CHOQUE

“Vamos a tener un viento en contra” advertía meses después ante sus accionistas, ante unos ingresos en el Grupo Carrefour que habían caído hasta un 14 % el año anterior.

Lo hacía al tiempo que desmenuzaba su plan de choque. Reducir costes, deuda y cesiones en el exterior.  Con filosofía renovada en los inicios. “Hay que volver a los principios sencillos” decía entonces Plassat refiriéndose al concepto supermercado en detrimento del concepto Planet, herencia primera y foco de expansión de su predecesor Lars Olofsson. También a la unificación e imagen de marca-enseña, Carrefour, en supers de proximidad (Carrefour Market, Carrefour Express) e hipers de todos los formatos. Volver a la “convergencia de las marcas” es decir, que todas las tiendas sean operadas baja la enseña Carrefour.

Y el principal objetivo, reducir gastos generales “demasiado importantes” coste en la administración y servicios generales y marketing para derivar el beneficio a las tiendas.

Junto a una revisión del futuro de sus filiales en el exterior que definió como “un grupo demasiado pesado” refiriéndose a la posibilidad de ceder posiciones en destinos exteriores no estratégicos.  Lo hacía escasos días antes de anunciar  el abandono de Grecia y cuestionando su presencia en Turquía. “No podemos defender bien nuestras posiciones en todos los lugares” resumió.

RETORNO AL MODELO, MIRANDO AL FUTURO

De Plassat se esperaba  también la vuelta al negocio original, incluida la imagen de marca discount, de precio bajo. Con medidas en la gestión para ofrecer mayor poder de los equipos en las tiendas, el nuevo ejecutivo se enfrentaba  a reconducir el grupo hacia el crecimiento.

Muchos recordábamos entonces  las prioridades con las que conseguiría en los años noventa reflotar Pryca en España.  “activos, mercancías, clientes y plantilla” con más y cuidada marca propia, surtido más amplio en productos frescos, reducción de la oferta en sectores no alimentarios, con mayor calidad y cuidar la imagen de la enseña. ¿Serían aplicables al modelo de hoy? Preguntamos entonces. Considerado un profesional pegado al comercio, con Georges Plassat llegaba  a Carrefour un soplo de esperanza.

Cinco años después, el nuevo Grupo Carrefour, en crecimiento, modelo omnicanal, formatos diferenciados  e imagen de marca fuerte, es un hecho.  Un gran legado para el sucesor, Alexandre Bompart.

Con un mensaje. La tienda física no está muerta, dice Plassat.  Confía en la digitalización pero mantiene su apuesta por el comercio off bien combinado con el comercio online.  Y confianza principalmente en las personas, sean clientes o trabajadores, como mejores embajadores de la marca. La marca de la casa, marca Carrefour.

Un gran reto. Mucha suerte Alexandre Bompard.  El listón está alto.

 

¿ QUÉ ENCONTRÓ  PLASSAT  EN CARREFOUR 2012?

  • Una facturación de 91.500 millones de euros, con un escaso 0,5 % de crecimiento aún con la expansión en países emergentes. Descenso de un 2,4 % en Francia y un 1,7 % en España, hasta los 9.247 millones de euros.
  • Retroceso en el último trimestre de un 5,5 % en el negocio de hipermercados y un 4,7 % en supermercados en España, segundo país en peso en el grupo.
  • Un equipo directivo disminuido después de los paulatinos abandonos de ejecutivos notables.
  • Una moral baja en directivos y resto de empleados, hasta 470.000 en 32 países.
  • Un dividendo partido por dos con una pérdida de valor de un 47 % en el año anterior a su llegada, hasta un 67 % desde 2007 fecha en que entraron Arnault y Colony Capital en el accionariado.
  • Una pérdida importante de cuota de mercado en Francia, su primer mercado, el original, superado por enseñas como Leclerc y Casino.
  • Pérdida también de posicionamiento en países de liderazgo anterior. Superado en España por Mercadona, por Cencosud en Argentina, Pao de Azúcar en Brasil.
  • Una imagen de enseña alejada de su filosofía original, el precio bajo.
  • Hasta 1,3 millones de clientes menos que un año antes.

¿ QUÉ DEJA PLASSAT EN 2017 ?

  • Un Grupo saneado, con crecimientos débiles pero constantes en los últimos once trimestres, con presencia en 30 países, 384.000 empleados en el mundo y cerca de 12.000 establecimientos, de los cuáles 1.503 son hipermercados.
  • Cuatro años consecutivos de crecimiento orgánico de ventas, con 103.700 millones de euros en 2016 (+ 3 %) y una escalada en años anteriores. En 2012 (+1%), 2013 (+2,3%), 2014 (+3,9%), 2015 (+3%)
  • Un canal ecommerce con 20 sites (con Rue du commerce, Greenweez, Grandsvinsprivés) y 28 aplicaciones mobiles, que le generaron en 2016 1.200 millones de euros.
  • Más de 104 millones de hogares en el mundo, clientes del grupo de distribución.
  • Más de 13 millones de pasos por caja al día en el mundo en 2016.
  • Un reforzamiento de imagen de marca y una recuperada confianza en el futuro del grupo. En los consumidores, entre sus trabajadores o sus accionistas y el propio mercado
  • Un parque de establecimientos centrado en la proximidad y los productos frescos formado por 11 973 tiendas en el mundo al 31 de marzo de 2017:
    • 1 503 hipermercados
    • 3 194 supermercados
    • 7 106 autoservicios de proximidad
    • 170 cash & carry